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Les rôles selon Belbin, un outil essentiel pour constituer une équipe !

mer, 11/04/2018 - 16:31

Chaque individualité possède ses forces et ses faiblesses. Nul n’est parfait ! Partant de ce postulat communément admis, Meredith Belbin, de l’Université de recherche sur la formation professionnelle de l’université de Cambridge, a identifié une systémique permettant de capitaliser sur les points positifs de chaque personne pour constituer un groupe, pour le coup, parfait ! Au-delà des compétences métier de chacun, la théorie des rôles selon Belbin identifie neuf tempéraments différents mais complémentaires qui s’équilibrent les uns les autres et qui permettent de constituer des groupes dynamiques et porteurs. Quels sont ces neuf rôles d’équipes ?

Les rôles axés sur la réflexion

Au nombre de trois, ils permettent une cohérence et un élan porteur dans la mise en place d’un projet :

Le concepteur

Il est une personne créative, peu orthodoxe et anticonformiste. Autonome et novateur, il imagine de grands projets, de grandes évolutions. Il amène un groupe à réfléchir sur des idées innovantes.

Risque : très utile au début d’un projet, il peut s’essouffler et se désintéresser dans les phases plus opérationnelles.

Le priseur

C’est quelqu’un de stratégique et de modéré. A l’inverse du profil précédent, il est sérieux, prudent et ne montre que peu d’enthousiasme. Il évalue avec précision si les idées sont réalistes et bénéfiques. Il a un fort esprit critique.

Risque : à l’excès, il peut décourager les personnes imaginatives et brider leur créativité.

L’expert

Il est déterminé et concentré sur un seul objectif. Il possède des compétences et connaissances techniques spécifiques, rares et utiles à l’équipe.

Risque : il peut manquer d’intérêt pour les autres sujets que celui qu’il maîtrise.

Les rôles axés sur l’action

Egalement organisés autour de trois profils types, ces rôles sont essentiels à la mise en place opérationnelle d’un projet ou d’une idée : 

L’organisateur

Il a le sens pratique ! Il est organisé, méthodique et efficace. Il transforme les idées en actions concrètes que les autres membres pourront réaliser. C’est un bon manager de projet.

Risque : il peut manquer de spontanéité et montrer des signes de rigidité.

Le propulseur

C’est un profil dynamique qui aime les défis et qui est animé d’un fort besoin d’accomplissement. Il pousse le groupe dans l’action en recentrant le travail d’équipe. Il est souvent motivé par le stress, son moteur principal.

Risque : à réagir trop vite, il peut parfois perturber l’équilibre de groupe.

Le perfectionneur

Il s’assure que le travail est bien fait. Il a le souci du détail, est consciencieux et repère facilement les erreurs ou omissions. C’est un excellent rappel à l’ordre quand il s’agit de respecter les délais.

Risque : il est facilement atteint par le stress et peut mal le gérer.

Les rôles axés sur la relation

Cette trilogie de profils s’intéresse à ceux qui créent le lien affectif et qui gèrent les relations interpersonnelles entre les membres d’un même groupe :

Le coordinateur

Il est mature, confiant et diplomate. Attentif aux autres, il clarifie les objectifs de chacun et fait progresser les décisions. Il est calme et posé.

Risque : il a tendance à redistribuer le travail aux autres plutôt que de le faire lui-même.

Le promoteur

Ce profil est enthousiaste, extraverti et très communicatif. Il établit des contacts au sein de l’équipe mais aussi avec des membres ressources extérieurs. Il est très curieux de tout.

Risque : il a souvent du mal à se concentrer sur une longue période et passe facilement d’une idée à une autre sans aller au bout de sa réflexion.

Le soutien

Il est sociable, coopératif, sensible et conciliant. Il arrondit les angles et participe de manière essentielle à une bonne dynamique de groupe.

Risque : il peut perdre ses moyens dans une situation de gestion des conflits.

Les avantages a utiliser les rôles selon Belbin
  • Identifier ces différents types de profil permet de construire un groupe complémentaire et particulièrement efficace dans l’atteinte de ses objectifs.
  • Savoir catégoriser ces profils permet de mieux manager des « personnalités » en capitalisant sur leurs forces et en les accompagnant dans la gestion de leurs faiblesses.

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Offre d’emploi Assistant(e) formation – Capite Corpus

jeu, 05/04/2018 - 15:52

ASSISTANT(E) FORMATION

Nous sommes un organisme de formation professionnelle basé à Lyon 06. Notre équipe est constituée de 4 personnes et de 6 consultants formateurs non salariés de la structure. Nous réalisons des formations « catalogue » et des formations « sur-mesure » pour des clients de toutes tailles et répartis sur toute la France dans les domaines du management, commercial, relation client et de la communication orale.

Dans le cadre d’un départ volontaire, nous recherchons un(e) assistant(e) formation .

Missions principales

  • Assurer l’accueil téléphonique et donner des renseignements de niveau 1
  • Saisir les inscriptions
  • Gérer tous les documents administratifs nécessaires à une formation (conventions de formation, suivi des dossiers de financement auprès des OPCA, convocation de stage, lettre de mission, évaluation …)
  • Gérer la logistique des sessions de formation (réservation de salle, impression des supports pédagogiques)
  • Coordonner le déroulement des formations entre le formateur et le client final
  • Suivre l’état des règlements financiers

Compétences attendues :

  • Fortes capacités organisationnelles et de planification
  • Sens de l’anticipation – réactivité  – adaptabilité au changement
  • Capacité à travailler seul(e)
  • Maîtrise des outils bureautiques et internet (étant équipés d’ordinateurs Apple, une connaissance de Mac OS x et de son environnement serait un plus)

Compétences relationnelles indispensables :

  • Être curieux, ouvert, dynamique et avoir presque toujours le sourire !

En lien quotidien avec nos formateurs et nos clients, le savoir être et les qualités relationnelles sont essentielles pour postuler à ce poste !

Poste à pourvoir en juin, la date est encore à définir.

Lieu : Lyon 06 – Temps de travail à déterminer, possibilité de 80%

 

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Les trois secrets du concept de « manager minute » !

mar, 03/04/2018 - 14:46

Etre un « bon manager ». Un objectif que toute personne qui encadre une équipe cherche à atteindre ! Dans la liste des outils développés pour travailler son leadership, il existe le concept du « manager minute ». Derrière ce terme se cachent trois secrets pour arriver à concilier exigence du résultat et intérêt sincère pour ses collaborateurs, en oubliant les réunions interminables et les discussions à n’en plus finir. En une minute, vous pouvez ainsi rebooster votre équipe et faire avancer vos projets dans le respect de ceux que vous encadrez. Objectifs Minute, Félicitations Minute et Recadrages Minute, découvrez dans cet article les trois points clefs pour devenir un Manager Minute ! En avant, marche !

Les « Objectifs Minute »

L’idée consiste à formaliser sur une seule page les objectifs de votre collaborateur, et ce, en concertation avec lui. Chaque jour, il pourra ainsi relire sa feuille de route en moins d’une minute, se concentrer rapidement sur ses missions décrites de manière simple et factuelle en organisant rapidement ses priorités de la journée.

Partant du principe que 20% des objectifs produisent 80% des résultats, les Objectifs Minutes permettent à une équipe de se concentrer sur ses principales responsabilités.

Un outil simple à mettre en place et efficace en peu d’étapes :

  • Planifier et décrire clairement les Objectifs Minute
  • Les rédiger sur une seule page sous forme de liste priorisée
  • Demander à vos collaborateurs de les relire tous les matins en arrivant au travail
Les « Félicitations Minute »

Quelques secondes suffisent également pour faire un compliment et valoriser un membre de son équipe quand il le mérite. Réussite d’un projet, suivi d’un planning, bonne remarque en réunion… sans en faire trop, il s’agit juste de savoir féliciter un collaborateur au bon moment sans attendre un entretien annuel ! Quand vous êtes satisfait du travail de quelqu’un, dites-le lui, simplement en respectant les consignes suivantes :

  • Pendant les 30 premières secondes, félicitez-le en lui précisant ce qui lui vaut le compliment et comment ce qu’il a réalisé va être bénéfique pour l’entreprise
  • Pendant les 30 secondes d’après, encouragez-le à poursuivre dans cette voie
Les « Recadrages Minute »

De la même manière, si vous êtes mécontent d’une action de l’un de vos collaborateurs, dites-le lui sans attendre ! Cela vous permettra d’éviter de garder pour vous un sentiment négatif trop longtemps. Une critique rapide et factuelle permettra également au membre de votre équipe de rectifier le tir rapidement. En réagissant à l’instant T, vous ne laissez pas une situation s’envenimer. Là encore, la méthodologie est simple et directe :

  • Les 30 premières secondes servent à formuler l’erreur et à expliquer son impact négatif pour l’entreprise
  • Une pause permet à l’autre de prendre conscience de la réalité de sa faute
  • Finissez les 30 dernières secondes par une note positive et encourageante
Les avantages du modèle du manager minute
  • Un mode de management réactif, simple et direct qui s’appréhende rapidement et qui se met facilement en place.
  • Des outils qui permettent de valoriser vos collaborateurs tout en restant ferme sur les missions à mener.
  • Une façon de manager l’individuel comme le collectif.

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Comment développer une bonne dynamique de groupe… en comprenant comment il se construit… ?

jeu, 22/03/2018 - 10:16

Quand on créé un groupe de travail, les enjeux de son bon fonctionnement sont souvent essentiels pour l’objectif à atteindre de l’équipe. Plusieurs techniques existent pour vous aider à constituer un groupe et qu’il puisse se développer harmonieusement pour aborder les problèmes, faire face aux défis, trouver des solutions, planifier le travail et surtout fournir des résultats de qualité. Dans cet article, Capite Corpus analyse pour vous deux des modèles les plus utilisés et reconnus en la matière …

Le modèle de Tuckman

Le modèle des étapes de développement d’équipe de Tuckman cherche à expliquer comment un groupe se développe au fil du temps. Il se résume en cinq étapes :

  • Formation : elle correspond à la phase de lancement de l’équipe projet. A cette étape, le groupe n’est pour le moment qu’une réunion d’individualités qu’il s’agit d’aider à créer des passerelles communes : sujets d’intérêts communs, compétences ou savoir-faire complémentaires.
  • Confrontation : elle intervient en général au tout début de réunion, dès la première action du groupe. Différentes idées se mettent en concurrence, parfois de manière agressive. C’est à ce moment-là que le responsable doit définir les rôles et les responsabilités afin de clarifier les objectifs et les limites de chacun.
  • Normalisation : une fois l’étape précédente dépassée, il s’agit de définir les règles, valeurs et outils à mettre en place. La cohésion et la coopération entre chaque individu commence à développer une identité de groupe.
  • Production : l’énergie est maintenant concentrée sur la tâche à réaliser, la structure interpersonnelle devient l’outil des activités du groupe. Le chef d’équipe le laisse prendre des décisions, il est maintenant autonome et productif !
  • Suspension : les missions sont accomplies, l’équipe peut être dissoute. C’est le bon moment pour introduire de nouveaux projets afin de remobiliser ses collaborateurs dans des tâches individuelles ou dans un nouveau groupe.

Attention, ce modèle n’est pas à prendre au pied de la lettre. Les étapes ne sont pas forcément si linéaires mais se déroulent généralement de manière cyclique.

Le modèle issu du concept des 3P de Patricia Crossman

Patricia Crossman, pionnière de l’analyse transactionnelle, rédige une étude en 1966 sur ce qu’on appelle communément les 3P : Protection, Permission et Puissance pour décrire une dynamique particulière entre les différents états du Moi. Son approche est un outil de coaching encore beaucoup utilisé aujourd’hui. En matière de dynamique de groupe, il se résume ainsi : pour atteindre la puissance dans un groupe (via l’énergie et l’attention collective centrée sur l’atteinte d’un objectif), il convient tout d’abord d’assurer la protection de ce groupe grâce à un cadre (horaires, protocole, …) puis de lui accorder des permissions (parler sans jugement, laisser libre cours à son autorité…).

Ce principe des 3P fut ensuite repris par Eric Berne, fondateur de l’AT, qui s’en servit pour formaliser un process de développement de groupe qu’il déclina en 4 étapes résumées dans ce tableau ci-dessous :

Lorsque qu’un nouveau collaborateur rejoint le groupe, il y a régression à l’étape 1,  le manager devra par conséquent lui aussi revenir à l’étape 1 et assurer la « protection  » du groupe, se montrer directif…

Les avantages des deux modèles
  • Avoir des repères pour comprendre les étapes inhérentes à toute constitution d’un groupe.
  • Alterner des phrases de cadrage et de liberté pour laisser l’identité d’équipe émerger au profit des identités personnelles.
  • Gérer le groupe comme on gère un projet afin d’obtenir des résultats qualitatifs et pertinents.

 

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La métacommunication, un outil de gestion des conflits bienfaisant

jeu, 15/03/2018 - 11:35

La métacommunication est une communication qui se prend comme sujet du message. Elle a pour objet la communication en elle-même ou la relation entre deux personnes communiquant. Etymologiquement, « méta » signifie « au-dessus de », métacommuniquer signifie donc se placer au-dessus de la conversation en cours. Le concept a été mis en lumière par Gregory Bateson, anthropologue et psychologue américain dans les années 30. Métacommuniquer consiste à faire une pause dans un échange afin de communiquer sur son contenu, son évolution, ses qualités, ses obstacles ou ses manques. Elle est donc un processus. Et si notre dernier article affirmait : « on ne peut pas ne pas communiquer ! », celui-ci ajoute : « on ne peut pas ne pas métacommuniquer ! » car nous transmettons, tous, constamment des métamessages, positifs ou négatifs, verbalement ou non verbalement. Démonstration.

Identifier le processus

Peu de gens connaissent le terme « métacommuniquer » et pourtant nous le pratiquons tous. Ainsi, on se rend compte qu’on métacommunique à chaque fois qu’on reformule une phrase en réinitialisant son cadre d’interprétation. On utilise alors souvent l’expression « Ce que je voulais dire, c’est que … ». La métacommunication passe également par l’explication et la justification du pourquoi de son message : « Si je te dis cela, c’est parce que je … »

Ces deux typologies de phrases sont typiques du processus via des prises de précautions oratoires qui offrent la possibilité de prendre du recul, de mieux comprendre l’autre et de réguler les échanges.

Les deux types de métacommunication
  • La métacommunication explicite et verbale. Elle consiste à donner dans son discours des indications claires sur le mode de fonctionnement souhaité avec l’autre.

Ex : « Est-ce qu’on peut se tutoyer » ? qui implique une proximité dans la relation, ou à l’inverse « Je ne souhaite pas que nous nous parlions, étant donné la manière dont tu t’es comporté avec moi aujourd’hui».

  • La métacommunication implicite et non verbale. Elle comprend tous les éléments associés à un discours : le ton, le sourire, le clin d’œil, le visage fermé, un rituel communément usité …

Ex : un manager qui dit à l’un de ses collaborateurs : « J’ai besoin que nous fassions un point dans mon bureau » sur un ton solennel. Vraisemblablement, le sujet va être sérieux et il nécessite une prise de distance géographique par rapport au reste de l’équipe.

Autre exemple : un responsable qui arrive au bureau avec des croissants pour tout le monde souhaite faire passer un message de cohésion et de convivialité aux gens qui travaillent avec lui.

Communiquer avec l’autre est à la fois implicite et complexe pour tout à chacun, surtout dans un contexte professionnel. La métacommunication donne ainsi beaucoup d’éléments sur les enjeux d’un échange et permet de se positionner en cohérence avec la personne en face de nous.

Les avantages de la métacommunication
  • Se recentrer sur la relation : plus de conversation stérile, la métacommunication remet la relation au sein des interactions entre individus.
  • Rendre explicite ce qui relève de l’implicite : elle met en lumière les messages non-verbaux et les jeux psychologiques.
  • Fluidifie les échanges : permet d’améliorer la qualité relationnelle entre deux personnes.
  • Faire une pause : permet de remettre le compteur émotionnel à zéro ou sur un mode plus positif.

 

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Les fondamentaux du schéma de la communication

ven, 09/03/2018 - 09:54

« On ne peut pas ne pas communiquer ! »

Communiquer est en effet un processus universel que nous appliquons tous sans même y réfléchir. Comme respirer ! Une grande partie de ce que nous transmettons est inconscient et non verbal. Nous captons au quotidien bien plus d’informations que ce dont nous avons conscience, de la même manière que nous transmettons aux autres bien plus de renseignements que nous le pensons. Tout schéma de communication repose ainsi sur des principes simples, constitutifs de tout échange entre ce qu’on appelle communément, un émetteur et un récepteur. En identifier les composantes permet de comprendre comment le lien à l’autre s’effectue ainsi que d’adapter sa façon de faire passer un message pour être mieux compris par notre interlocuteur.

Les composantes de la communication interpersonnelle

Si on observe plusieurs conversations entre différents duos de personnes, il est rapidement facile d’identifier les principaux mécanismes de tout schéma de communication :

  • L’émetteur est celui qui parle. Il émet une INTENTION.
  • Le récepteur est celui qui écoute. Il ressent un EFFET.
  • Le message est à deux niveaux :
    • Le contenu = l’INFORMATION à transmettre.
    • La relation = la MANIERE dont va être entendu le message. Elle passe principalement par le non-verbal et le para verbal. Elle influence de manière déterminante le sens de l’information ainsi que l’issue de l’échange.
  • Le code pour faire passer son message = le LANGAGE. Il est un système, un outil qui permet d’associer au sens que l’on souhaite exprimer un mot ou une expression.
  • Le référent. Il est constitué par le CONTEXTE. Il est définit par la situation, les autres personnes concernées ou les objets réels…
  • L’environnement extérieur : les BRUITS qui affectent forcément la transmission d’un message : une voix trop basse pour être entendue, un manque d’attention du récepteur … mais aussi une perturbation visuelle comme un tic facial ou une faute d’orthographe sur un courrier …
  • Le feed-back : une information renvoyée à une personne sur son comportement, sa manière de s’exprimer et sur les REACTIONS QU’IL SUSCITE dans l’environnement.

Ces fondamentaux de la communication mettent en exergue la réciprocité et l’inter-influence des deux protagonistes d’une conversation vis-à-vis de l’enjeu principal final : se comprendre ! Et mettent en lumière la part de responsabilité de chacun :

Responsabilités induites par le fait de communiquer
  • Pour l’émetteur, il s’agit de se faire comprendre en formulant et reformulant son intention. Ceci afin d’éviter au maximum les risques d’interprétation. Le sens de notre message étant déterminé par la réponse qu’il suscite, il nous appartient donc de le modifier s’il n’atteint pas son but : soyons flexibles !
  • Pour le récepteur, sa responsabilité consiste à accuser réception de son ressenti et d’envoyer un feed-back régulier à l’émetteur au moins sous forme de reformulation afin de lui offrir l’opportunité d’affiner ou de corriger son message.
Les avantages à connaître ce schéma
  • Permet de se concentrer et de valoriser la clarté du contenu afin d’établir une relation saine et sans faux-semblant.
  • Encourage à observer son interlocuteur afin d’adapter son comportement et ainsi faire passer son message avec plus d’efficacité.
  • Le feed-back, spécifiquement, permet de devenir plus conscient de ses comportements et de leur impact sur les autres afin de les modifier si besoin.
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Comment faire pour… gérer la mauvaise foi ?

ven, 02/03/2018 - 09:39
  1. Tout d’abord, écoutez votre interlocuteur jusqu’au bout de son discours, sans lui couper la parole, en gardant une attitude neutre et bienveillante. Ceci afin de créer un climat propice à l’échange et afin de lui laisser la possibilité de réhabiliter ses propos.
  2. Ensuite, demandez-lui de préciser factuellement les éléments qu’il avance en utilisant des questions ouvertes, cela vous permettra de le mettre face à ses incohérences et d’identifier son besoin ou ses intentions réelles derrière ses fausses affirmations.
  3. Recadrez fermement le débat si la personne en face de vous répète malgré tout sa mauvaise foi, en soulignant ses ambiguïtés voir en fournissant une note à vos supérieurs si elle s’entête.
  4. Évitez toute forme de débat affectif ou jugement moral afin de, toujours, rester sur des informations concrètes, cela vous permettra d’éviter les critiques en basant uniquement vos réponses sur des propositions constructives.
  5. Enfin, si votre interlocuteur ne sort pas de son scénario, conclure la conversation en verbalisant à l’autre que vous n’êtes pas d’accord avec sa vision des choses et en lui indiquant que vous lui « imposer » votre solution à son problème tant qu’il ne vous en proposera pas une meilleure.

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Identifier les cinq grands types de « jeux » lors d’une réunion pour mieux communiquer en groupe

ven, 23/02/2018 - 10:23

Lorsque nous communiquons entre plusieurs personnes, surtout lorsque les enjeux sont professionnels, des « scénarios » psychologiques se mettent automatiquement en place. Beaucoup peuvent être nocifs à une dynamique de groupe constructive. Il est très important pour un animateur de réunion ou un manager de savoir repérer ces schémas afin de pouvoir recadrer un débat, déjouer les tentatives d’échec de certaines personnes de mauvaise volonté et ainsi conduire une réunion de manière saine et efficace.

Les cinq grands types de « jeux » psychologiques La passivité

Ce jeu consiste à faire en sorte que la discussion tourne en rond. Dans ce genre de situation, un ou plusieurs interlocuteurs font en sorte de renvoyer la responsabilité aux autres, de les faire culpabiliser et de se décharger de leurs responsabilités. Ce mode de fonctionnement bloque toute discussion et empêche toute velléité de résolution d’une problématique.

Les types de discours qui doivent vous alerter tournent généralement autour de trois grands thèmes :

  • La lamentation : la personne se plaint et de son sort et de l’environnement. Elle enferme la discussion dans une vision dramatique qui entraine souvent le découragement du reste de l’équipe.
  • Le dénigrement : un collaborateur critique ouvertement le travail des autres pour ne pas prendre sa part de responsabilité. En faisant se concentrer le débat sur l’extérieur, il n’affronte pas les tâches qui lui incombent à lui-même. Cela créé une confusion des rôles et un blocage à la résolution d’un problème commun.
  • Le bouc émissaire : encore plus délicat à gérer, le dénigrement se concentre sur une seule personne. Toute la responsabilité d’un échec est attribuée à quelqu’un, même un supérieur hiérarchique.
La séduction

Ce scénario consiste à flatter ouvertement une personne, souvent de manière disproportionnée, afin de la rendre redevable et de pouvoir mieux la manipuler par la suite. Il s’agit du jeu séducteur/flatteur qui peut très bien fonctionner auprès d’une personne en manque de confiance en soi. Si ce type de relation se met en place dans une équipe, celle-ci sera déséquilibrée et il y a fort à parier que le « flatté » se sentira rapidement utilisé sans rien oser dire de peur de paraître ingrat envers celui ou celle qui l’aura auparavant encensé.

La divergence

Il s’agit de l’un des jeux les plus utilisés dans le cadre d’une réunion de groupe. Le principe réside dans le fait de demander leur avis à plusieurs personnes sur un point précis, de relever et de pointer les divergences de point de vue avant de renvoyer chacun à son désaccord avec l’autre plutôt que de proposer des compromis. En centrant un débat sur des avis opposés, la personne se décharge de son travail en argumentant qu’il lui est impossible d’avancer tant que les personnes autour de lui ne sont pas d’accord.

Une variante consiste à mettre en opposition des services entre eux. Les réunions se transforment alors vite en arène où les participants règlent leurs comptes plutôt que d’avancer dans une direction commune.

La non-décision

C’est bien évidemment quand il s’agit d’acter une décision que les tensions se cristallisent le plus souvent. Et que les enjeux de pouvoir se focalisent. Le moment de la prise de décision devient donc facilement l’occasion de saboter ou de freiner une dynamique de groupe.

On observe alors deux jeux bloquants :

  • L’accord unanime : rendre une prise de décision dépendante d’un accord à l’unanimité du groupe revient souvent à ne pas prendre de décision du tout. En prétendant chercher un consensus, le grand perdant est souvent le problème à régler qui ne trouve pas de solution concrète à court terme. Les deux conséquences de l’unanimité étant souvent la paralysie ou l’éclatement du groupe. Certains participants ne faisant du coup pas valoir leur avis de peur de bloquer encore plus le processus, laissant ainsi le champ libre à ceux qui parlent le plus fort.
  • Le « c’est à vous de décider » entre deux protagonistes qui n’arrivent pas à se mettre d’accord et qui vont faire appel à un animateur ou à un responsable hiérarchique pour décider à leur place. Ce mécanisme est dangereux si, ni le cadre ni les enjeux ne sont pas maîtrisés, puisqu’il sera facile pour les deux interlocuteurs de faire porter la responsabilité d’un échec à la personne qui a pris la décision à leur place, et ce, même si c’est eux qui l’ont demandé !
La résistance

Cette dernière typologie de jeux consiste à entrer dans l’action en marche arrière. Certains l’appellent de la mauvaise volonté, d’autres du laxisme. Toujours est-il que ces techniques de sabotage fonctionnent très bien si elles ne sont pas identifiées et contrées !

Quatre types de résistance doivent vous alerter :

  • L’intello : ce jeu revient à noyer la réunion dans un flot de trop plein d’informations. Il s’agit d’une sur-participation d’un ou des membres du groupe qui abreuvent le reste de l’équipe par des détails techniques ou des problèmes accessoires. Le résultat est systématique : des discussions interminables et la complexification de problèmes initialement simples.
  • Le dictionnaire : variante du jeu précédent, il consiste à compliquer une formulation du problème en renvoyant à des problématiques de signification de mots. « Pour avancer, il faudrait avant tout savoir ce qu’on entend par le terme xxx ». Ainsi les membres d’une réunion vont passer leur temps à redéfinir ce qu’ils veulent dire plutôt que de le passer à résoudre un problème.
  • Le « Oui, mais ! »: un grand classique ! Efficace et socialement accepté, le « Oui, mais ! » permet de feindre l’accord tout en relevant systématiquement les obstacles. Ces deux petits mots sont capables de bloquer n’importe quelle discussion.
  • Le « Je n’en pense pas moins » : ce jeu relève souvent du non verbal. Pendant une réunion, une personne ne parle pas beaucoup et approuve mollement les discussions mais son positionnement physique indique clairement un désaccord : mou grimaçante, bras croisés, position en arrière sur sa chaise, … Cette même personne peut également tout à fait marquer son désaccord par rapport une réunion dès que celle-ci est finie, de manière informelle, insinuant le doute par rapport aux décisions prises et démotivant ainsi, insidieusement, tout le groupe.
Se sortir des « jeux »

Toutes ces techniques ne sont bien évidemment pas utilisées de manière consciente par leurs auteurs. Il s’agit tout d’abord de discerner la simple mauvaise volonté ou la peur du changement de la tentative de sabotage affirmée. Votre degré de vigilance devra alors être adapté sur la durée dans le second cas.

Trois clefs vous permettront ensuite de transformer ces cercles vicieux en cercle vertueux :

  • Repérer

Reconnaître ces jeux psychologiques est la première étape. La première partie de cet article vous permettra de qualifier le schéma auquel vous avez affaire.

  • Prendre conscience de l’ampleur du jeu

Une fois le jeu repéré lors d’une réunion, restez calme, écoutez attentivement la forme des propos échangés, prenez des notes et ne répondez pas au tac au tac. Cela vous permettra de mettre en place votre technique de défense posément.

  • Se protéger

Si l’un des participants vous vise dans l’un de ces jeux, faites un point avec vous-même lors d’une pause, voire même après une réunion si vous ne vous sentez pas capable de réagir à chaud. Il s’agit de prendre du recul afin de ne pas vous laisser prendre à partie personnellement si telle est l’intention de votre interlocuteur.

Il sera alors temps de passer à l’action et de :

  • Réagir 

Le jeu psychologique étant souvent décrit comme une spirale ascendante qui prend de l’amplitude au fur et à mesure de son scénario et qui se nourrit des propos et des actions censés la stopper, il s’agit d’inventer de nouvelles issues et de changer radicalement de perspective pour emmener le groupe sur un autre terrain.

En modifiant le mode de pensée, vous désemparez le « joueur ». En vous plaçant hors du champ prévisible de l’escalade, vous arrêtez d’un seul coup la tentative de perturbation de votre réunion. Nous vous proposons 10 outils pour y arriver :

  • Inverser le cours de la relation

Il suffit de repérer un jeu pour inverser le sens de notre réaction spontanée et ainsi désarçonner celui qui avait débuté un scénario préétabli. Ainsi prendre une initiative positive pourra faire repartir une relation sur une polarité constructive.

Phrase type : « Moi aussi je me pose la même question que vous, comment pourrions-nous améliorer les choses de votre point de vue ? »

  • Modifier le cadre du problème naissant

Si deux participants débutent un jeu en se lançant des remarques acerbes, plutôt que de faire remarquer le côté déplacé de leurs échanges, intervenez immédiatement pour jouer le rôle de médiateur et ainsi désamorcer une situation qui risque de déraper.

Phrase type : « Je vous propose de prendre chacun trois minutes pour dire ce qui vous dérange, chacun écoute et prend des notes, comme cela les choses sont dites et on peut passer à autre chose. »

  • Inventer un nouveau contexte

Si une situation dégénère entre deux personnes, n’hésitez pas à proposer d’appeler un responsable hiérarchique voir un directeur pour intervenir. Il y a fort à parier qu’au moins l’un des deux protagonistes vous propose de régler le blocage entre vous rapidement.

  • Prescrire le symptôme

Face à un jeu de passivité et un silence plombant de vos collaborateurs alors que vous venez de leur demander leur avis sur un problème, plutôt que de meubler avec des commentaires annexes, proposez leur par exemple de prendre quelques minutes pour formaliser leurs questions et restez silencieux à votre tour. Quelqu’un finira par prendre la parole pour parler et avancer.

  • Utiliser les résistances

Si vous sentez des fortes résistances devant l’objectif d’une réunion que vous animez, plutôt que de vous lancer dans un argumentaire pour convaincre les membres de votre équipe, proposez-leur de se mettre en sous-groupes et de lister les difficultés qu’ils imaginent par rapport à la problématique évoquée. Il vous sera alors plus facile  de travailler sur chaque type de crainte que de vous confronter à la passivité de tout un groupe.

  • En rajouter

Si l’un de vos collaborateurs se lamente et ne parle que des difficultés de son poste ou de sa mission, abondez dans son sens en en rajoutant ! Vous constaterez avec surprise que, de lui-même, il modérera surement ses propos et proposera une solution.

  • Feindre l’indifférence

Ne pas apporter son attention à un élément perturbateur, en lui signifiant que vous prenez acte de son désaccord mais en ne rebondissant pas dessus, vous permettra de vous centrer sur les éléments plus positifs et dynamiques et de ne pas le laisser contaminer la réunion par son négativisme.

  • Modifier le système relationnel

Si un climat lourd s’est installé dans une réunion que vous avez l’impression de devoir porter à bout de bras, vous pouvez simplement proposer une pause mais également de changer de salle ou d’intervertir la place des participants. Un changement de repère physique peut parfois suffire à redonner du souffle à une dynamique de groupe qui n’en a plus.

  • Annoncer au lieu de cacher

Si vous avez une décision difficile ou un changement d’organisation à annoncer, plutôt que de laisser des personnes s’engouffrer dans la brèche, annoncez clairement et en tout début de réunion ce dont il s’agit. Sans minimiser l’information mais en indiquant tout de suite ce que cela peut apporter à chacun et comment vous allez accompagner les membres de votre équipe dans ce passage délicat. Vous couperez ainsi l’herbe sous les pieds à des potentiels détracteurs !

  • Mettre les pieds dans le plat

Dans un cas ultime, si une réunion est enferrée dans un jeu dont personne ne se sort malgré toutes vos tentatives, n’hésitez alors pas à la clore. Vous prendrez ensuite le temps de réfléchir à comment désamorcer la crise et à proposer d’autres modalités de rencontre : en plus petit comité, avec un autre ordre du jour et/ou en vous préparant à contrer un scénario psychologique mis en place.

Les avantages savoir repérer un jeu psychologique
  • Connaître les différents jeux psychologiques permet de savoir les identifier plus facilement et de mettre en place rapidement une technique pour désamorcer le blocage.
  • Repérer ce genre de mécanisme vous permet également d’identifier les personnes réfractaires à une bonne dynamique de groupe et de pouvoir mieux les gérer individuellement voire de ne plus les inclure dans des projets à plusieurs.
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La méthode des six chapeaux ou comment conduire une réunion de manière productive

ven, 23/02/2018 - 10:05

Dans la news du mois dernier, nous évoquions les composantes de la créativité individuelle et comment la développer. Dans l’édition de ce mois-ci, nous vous présentons un outil très efficace pour, en groupe ou individuellement, relier nos différents types d’intelligence et proposer des solutions complètes et créatives à une problématique donnée. La technique des 6 chapeaux permet de voyager consciemment dans nos différents schémas de pensée en canalisant et en débridant en même temps notre mode de productions d’idées.

La méthode

Issues des techniques de l’Analyse Transactionnelle, la méthode des six chapeaux est un outil de management collectif aussi bien que personnel, développé par Edward de Bono, psychologue spécialisé dans les sciences cognitives. Elle est basée sur le principe que nous sommes tous capables de réfléchir selon six modes de pensées différents : l’information, l’émotion, la critique, l’enthousiasme, la créativité et la logique. Ces six modalités de notre fonctionnement peuvent cependant perturber la lecture de nos idées si nous ne les ordonnons pas. Et c’est ici que la technique des six chapeaux intervient : elle permet à notre cerveau d’optimiser notre concentration dans chacune de ces directions mais l’une après l’autre. En conduite de réunion, il s’agira de faire porter à tous les participants, virtuellement un chapeau de la même couleur en même temps. Ainsi chaque couleur de chapeau porté permettra à chacun de se focaliser sur un aspect de sa réflexion :

  • Le chapeau Blanc = Informations, faits et chiffres, données objectives.

Question type : « Quels sont les faits ? »

  • Le chapeau Rouge = Emotions, ressentis, intuitions, convictions.

Question type : « Qu’est-ce que je ressens ? »

  • Le chapeau Noir = Jugements, critiques, scepticisme.

Question type : « Quelles sont les faiblesses ? », « Quelles sont les menaces ? »

  • Le chapeau Jaune = Optimisme, possibilités, opportunités.

Question type : « Voyons ce qu’il y a de positif ? »

  • Le chapeau Vert = Créativité, exploration, provocation, pensée divergente.

Question type : « Que puis-je proposer d’autre, de différent etc. »

  • Le chapeau Bleu = Synthèse, arbitre, vue d’ensemble.

Question type : « Quels aspects dois-je explorer plus ? »

Descriptif détaillé des chapeaux
  • Le chapeau blanc est neutre et objectif. Il permet de se rapporter aux données concrètes et aux faits objectifs. Quand on porte ce chapeau, on se concentre sur les informations dont on dispose, celles manquantes et la façon dont on peut obtenir les données factuelles et chiffrées nécessaires à la résolution d’un problème. Il est principalement utilisé en début de réunion pour définir un cadre ou en fin de session comme moyen d’évaluation.
  • Le chapeau rouge est celui du point de vue émotionnel. Il permet de verbaliser ses ressentis, ses incertitudes, doutes ou mécontentement. Il laisse la possibilité à chacun de s’exprimer sans jugement des autres participants. Il est utile de le mettre en début puis en fin d’une réunion afin d’observer si elle a permis d’apaiser les conflits et de répondre aux inquiétudes des personnes autour de la table.
  • Le chapeau noir souligne les risques et faiblesses d’une idée ou d’une situation. Il contribue à évaluer chaque proposition de solution. Il permet également d’identifier les risques et les problèmes potentiels, d’anticiper ce qui peut ne pas fonctionner. Il dépend de notre logique de raisonnement.
  • Le chapeau jaune est quant à lui optimiste et enthousiaste ! Il énonce les espoirs et les avantages d’une solution. Il permet de développer en soi une sensibilité à la valeur des idées et de savoir trouver le positif dans chaque situation. Sous le chapeau jaune, on s’efforce de voir comment on peut mettre une réponse souvent complexe en pratique … et ainsi générer de belles surprises dans notre manière de penser.
  • Le chapeau vert révèle notre créativité et des idées neuves. Il permet de mettre en avant de nouveaux process, de concevoir d’autres possibilités que celles déjà identifiées ou d’envisager des solutions de rechange. Il est souvent porté après le chapeau noir pour aider une équipe à surmonter les difficultés exprimées.
  • Le chapeau bleu est celui de la synthèse et de la prise de recul. Il organise la réflexion et définit souvent l’ordre d’utilisation des autres chapeaux. C’est sous le chapeau bleu que les instructions sont données et que le cadre de la réunion est géré. Il est donc principalement porté par le président de séance, le formateur ou le facilitateur. En fin de session, il permet de conclure et de décider.
Les avantages de la technique des six chapeaux
  • Permet de canaliser l’intelligence, l’expérience et les connaissances vers une seule et même direction et d’écarter les pensées parasites.
  • Permet d’avoir une vision globale d’une problématique en l’analysant sous différents angles.
  • Permet un gain de temps non négligeable : en ajoutant des idées les unes aux autres, on perd moins de temps que si l’on cherche à répondre à différents arguments en même temps. La méthode limite les débats d’idées souvent compliqués à cadrer et permet de se concentrer sur un domaine à la fois. Ne dit-on d’ailleurs pas qu’il est plus facile de jongler avec une balle qu’avec six en même temps ?!

 

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Comment faire pour… intégrer un nouveau collaborateur ?

mer, 21/02/2018 - 14:32
  • Commencez par mobiliser les ressources nécessaires à son adaptation. Tout doit être prêt pour le jour J : bureau, ordinateur, connexions ainsi que … votre disponibilité ! Réservez-lui une grande plage horaire pour correctement l’accompagner dans la découverte de son nouvel espace professionnel.
  • Présentez-lui les fondamentaux de l’entreprise : les locaux, les différents services, l’organisation interne, les valeurs, les modes de fonctionnement…
  • Allez dans le détail avec lui sur le périmètre de son poste. A ce titre, mobilisez-le rapidement sur ses missions afin de le motiver pleinement dès le début de sa prise de responsabilité.
  • Impliquez votre équipe en leur demandant d’être disponibles si leur nouveau coéquipier a besoin de conseils ou de renseignements.
  • Enfin, assurez un suivi régulier les jours qui suivent afin de rester un soutien pour lui face à ses potentielles questions voire difficultés.

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La corbeille à papier mentale ou comment l’écriture contribue au développement personnel

mer, 14/02/2018 - 16:19

Il nous arrive à tous d’être envahi par une émotion négative. Notre premier réflexe, et c’est humain, est de l’enfouir à l’intérieur de nous et de tout faire pour l’oublier. Malheureusement les choses ne sont pas aussi simples et un ressenti douloureux refait souvent surface au moment où on ne s’y attend pas. Bon nombre de chercheurs ont démontré qu’il était préférable d’analyser rapidement cette émotion avec une perspective de distance psychologique pour faciliter notre adaptation à la situation ou au problème qui nous rendait triste. Plus simple à dire qu’à faire ? Pas tant que ça si on utilise les bons outils … L’écriture est celui le plus accessible et le plus salvateur. Elle permet de prendre de la hauteur !

Pourquoi écrire ?

Le langage fait partie de notre construction. Il est un outil qui nous permet la majeure partie de nos activités mentales, il régule notre équilibre psychologique et forge notre identité.

Notre système éducatif est basé sur des activités d’analyse, de calcul, de fragmentation ; il nous permet de développer principalement notre cerveau gauche, moins le droit qui, lui, favorise l’imagination, l’invention et la globalisation.

Lorsque nous écrivons, nous rétablissons alors les circuits propres au cerveau droit et ainsi nous réhabilitons la sensation et l’intuition. Il en est de même avec le dessin ou toutes autres pratiques artistiques qui peuvent servir à l’expression personnelle.

Mobiliser son intelligence émotionnelle permet de sentir l’émotion d’autrui, de respecter sa propre sensibilité et de prendre du recul. Ainsi l’écriture est un outil largement utilisée pour ses vertus thérapeutiques en guérison du stress ou d’un mal-être.

Comment écrire ?

Même si nous avons à notre disposition plusieurs moyens d’écrire sur un ordinateur, une tablette ou un téléphone, nous aurions tendance à vous recommander l’écriture à la main, et ce pour deux raisons principales :

  • L’écran est un outil que nous avons tous, plus ou moins, au quotidien dans notre vie. Prendre le temps d’utiliser un stylo et du papier rompt une habitude et permet de se retrouver seul face à soi-même.
  • L’informatique impose un formalisme, une structure, une organisation qui nous laisse moins de liberté que celle de notre main, donc de notre imaginaire, qui guide nos lignes.

On peut écrire de plusieurs manières ! La première consiste à se laisser porter sans prêter attention ni au marges, ni aux lignes, ni aux fautes et encore moins au fait de faire des phrases structurées. Il s’agit d’écrire quelques lignes ou quelques mots pour commencer et laisser son intuition faire le reste !

Vous pouvez également essayer d’écrire avec la main gauche (si vous êtes droitier) ou la main droite (si vous êtes gaucher) afin de changer vos repères. Enfin, l’écriture peut également passer par le format dessin afin de laisser libre cours à votre envie de couleur ou de formes symboliques.

La technique de la corbeille à papier mentale

Si vous avez besoin d’une méthodologie pour vous lancer, la technique dite de la corbeille à papier mentale vous donnera, étape après étape, le moyen de débrider votre mode d’écriture :

  • Faites le contour de votre tête en imaginant qu’elle est une feuille entièrement blanche.
  • Dessinez symboliquement et spontanément ce qu’il y a à l’intérieur de votre tête, en couleurs et en formes, mais aussi en mots.
  • Quand vous sentez que c’est terminé, observez votre dessin et inscrivez y vos réactions.
  • En option, si une zone de votre tête ou une de vos pensées a besoin de soins, appliquez une couleur apaisante autour.
Les avantages de l’écriture
  • Écrire, c’est décharger et extérioriser une énergie négative sans crainte du jugement de l’autre. Cela permet de dédramatiser un évènement avant d’en parler, éventuellement, à quelqu’un d’autre et ainsi ne pas réagir à chaud.
  • Une fois les sentiments négatifs évacués, l’écriture permet de prendre conscience de ses ressentis, de prendre du recul et de laisser ainsi la place à des émotions et comportements positifs.
  • Écrire a également un rôle miroir. En se relisant, il arrive souvent que nous apprenions des choses sur nous-mêmes.

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Comment gérer les 20 premières secondes d’un entretien !

jeu, 08/02/2018 - 11:33

Comment faire cette fameuse « bonne première impression » auprès d’une personne que nous ne connaissons pas ? Selon l’effet de primauté, cette première perception de l’autre définira implicitement la suite de votre relation avec lui. Le premier contact est donc déterminant. Pour bien se positionner dès le départ, un outil simple et efficace existe ; il s’agit de la règle des 4 x 20 qui réunit quatre outils clefs pour réussir le début d’une rencontre avec un interlocuteur. Retour sur un mode de fonctionnement qui devrait vite devenir un réflexe pour chacun d’entre nous !

L’importance du contexte

Avant tout autre chose, il est important de savoir que 80% de l’impression qu’un individu se fait d’un autre sont conditionnés par le contexte et l’environnement.

L’accueil que nous réservons à une autre personne sera forcément différent si nous sommes dans un contexte professionnel, familial, amical… En fonction de ce cadre, nous adaptons le personnage que l’on incarne de la même manière que le fera notre interlocuteur. La nature même de la rencontre définira, in fine, le type de connexion qui va se faire.

En fonction de la finalité recherchée dans la relation, il s’agira donc de définir la manière dont vous voulez être perçu et ainsi définir votre positionnement.

Les 4×20

Une fois votre objectif de représentation établi, la règle des 4 x 20 intervient et vous donne quatre outils pour instaurer une relation de confiance avec quelqu’un. Si ce mode de fonctionnement peut sembler très schématique, il donne cependant des bases sur lesquelles se reposer afin de travailler ses prises de contacts et ses entrées en relation.

Les 20 premiers pas

Quand vous arrivez devant l’autre personne, votre démarche et votre posture vont d’emblée vous donner « une image ». Prenez donc une allure naturelle, marchez de manière assurée et volontaire. Attachez également de l’importance à votre regard, franc, et à votre sourire. Ces tout premiers reflexes auront un effet inconscient mais très fort sur la personne en face de vous.

Les 20 premiers centimètres

Vous devez respecter la zone d’intimité de votre interlocuteur. Si votre démarche est dynamique quand vous vous présentez devant lui,  n’empiétez pas sur son espace vital, vous pourriez paraître envahissant le cas échéant. Se placer au bon endroit c’est ne pas gêner l’autre et faciliter l’observation mutuelle de chacun.

Les 20 premiers gestes

Ce sont eux qui renforcent la communication verbale puisqu’ils participent du non-verbal ! Offrez à l’autre une poignée de main ferme mais pas trop agressive, asseyez-vous en même temps que lui et soignez votre posture en position assise : tenez-vous droit comme vos parents ont forcément du vous le dire un jour !

Les 20 premiers mots

Ces premiers mots sont importants. Ils ouvrent votre dialogue. Utilisez un registre courant, un ton chaleureux et un débit normal. La personne en face de vous doit se sentir à la fois accueilli, reconnu et pris en considération. En quelques secondes, il vous faut la saluer, vous présenter, lui laisser le temps de se présenter à son tour puis résumer en quelques mots l’objectif de votre entretien avant de valider avec elle le temps dont vous disposez ensemble.

Méthodologie

Il n’y a pas d’ordre séquentiel à mettre en place avec ces quatre outils. Une fois qu’ils sont intégrés dans votre mode de fonctionnement, ils sont à utiliser simultanément.

Afin d’être naturel dans leur utilisation, préparez-vous avant l’entretien en mimant et en expérimentant chacune de ces techniques. Vous serez ainsi plus à l’aise le jour J. Au bout de quelques mises en pratique, vous n’y penserez même plus et les 4 x 20 seront devenus innés chez vous !

Enfin restez attentif malgré tout au comportement de votre interlocuteur afin de rester en phase avec lui. Le réflexe des 4 x 20 ne remplace pas l’adaptation à l’autre et à sa manière de fonctionner.

Les avantages des 4×20
  • Ils permettent d’instaurer une relation de confiance avec votre interlocuteur dès les premières secondes de votre rendez-vous.
  • Ils sont faciles à intégrer et à mettre en place.
  • Ils alternent communication verbale et non verbale et vous offre ainsi une complémentarité d’outils afin d’être cohérent et percutant en très peu de temps.
  • Ils s’appliquent à tous les domaines d’activité et à toutes les situations, qu’elles soient professionnelles ou personnelles.

 

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Les composantes de la créativité individuelle

ven, 26/01/2018 - 11:25

Qualifier une personne de « créative », c’est lui attribuer des qualités d’ouverture d’esprit, d’inventivité et d’originalité. Mais saviez-vous que des études ont identifié les conditions favorables pour développer la créativité individuelle ? Si elle est plus ou moins innée chez certaines personnes, des facteurs extérieurs favorisants permettent de l’entrainer voire de la développer.

Capite Corpus analyse pour vous les trois composantes principales de la créativité dans sa manière de travailler ainsi que les moyens de la développer…

Les 3 composantes de la créativité individuelle en résumé
  • Les compétences liées au domaine concerné

L’idée principale repose sur le fait qu’il est impossible d’être créatif si on ne connaît pas le domaine d’activité sur lequel il s’agit de faire preuve d’inventivité ! La connaissance factuelle d’un secteur, des savoir-faire techniques et des talents liés au domaine en question sont la matière première de la créativité. On ne peut pas créer à partir du vide.

  • Les aptitudes créatives

La deuxième composante s’appuie sur les qualités personnelles comme l’ouverture d’esprit, l’aisance sociale, la diversité des expériences et le fait de pouvoir avoir un œil neuf sur les sujets concernés. La compétence créative inclue donc un style de pensée favorable à l’adoption de plusieurs points de vue, à l’exploration de nouveaux schémas de pensée, à l’orientation au risque.

  • La motivation

Enfin, être créatif dépend également de la manière dont une personne perçoit les raisons de réaliser la tâche qui lui incombent. Parmi les facteurs de motivation intrinsèque à la créativité on peut citer l’intérêt pour le travail en lui-même, l’attraction pour le challenge, le fait de partager une conviction réelle liée au projet.

Le processus de créativité en lien avec chaque composante

Si chaque composante est essentielle dans le processus créatif, chacune intervient à des moments différents de ce process :

  • La motivation est à la source de l’effort créatif, elle permet de produire des idées.
  • Les compétences liées au domaine d’activité sont nécessaires dans la phase de rassemblement des informations et des ressources pertinentes pour faire un choix parmi les idées produites.
  • Les qualités créatives interviennent alors dans la phase de production des idées.
Comment favoriser chacune des composantes ?
  • Pour développer les compétences liées au domaine, plusieurs moyens permettent de les mobiliser :
    • Les stimulis : des outils comme le brainstorming permettent de s’exposer aux idées des autres et d’activer ensemble des idées débridées du cadre de réflexion solitaire. En se confrontant au champ sémantique de l’autre et en explorant des chemins de pensées différents des siens, on devient plus flexible dans la production de nouvelles idées.
    • L’exploration préalable du sujet : une phase de recherche personnelle permet également de découvrir d’autres manières de fonctionner. Ex : échange avec un professionnel d’une autre entreprise confronté aux mêmes problématiques ou recherches documentaires sur internet.
    • Une troisième piste consiste à intégrer dans un groupe de travail une personne qui vient d’un domaine d’activité différent et qui aura un regard neuf sur une problématique donnée. Ainsi on valorise une complémentarité des connaissances et une diversité, plus propice à la créativité que l’uniformité.
  • Débrider les qualités créatives d’une personne passe par deux approches :
    • La formation des personnes aux techniques créatives. Bon nombre d’outils existent pour stimuler sa manière de pensée.
    • Mettre en place dans son équipe un mode de fonctionnement libre dans l’expression de ses idées. Une ambiance propice qui valorise la production d’idées permet de débrider l’imagination de ses co-équipiers. Le principe repose sur le bien connu dicton : « une mauvaise idée est plus productive que pas d’idée du tout ».
  • Pour mettre la motivation personnelle au centre du processus créatif, plusieurs facteurs sont importants :
    • Etre attentif à l’anxiété inhibitrice liée au sentiment d’évaluation : dans le cadre d’un projet, un manager obtiendra plus de réponses créatives de ses collaborateurs s’il ne fait intervenir aucun critère d’évaluation ou de comparaison entre chacun des membres de l’équipe.
    • L’émulation : favoriser l’émulation de groupe grâce, encore, au brainstorming.
    • La cohésion : dans la constitution d’un groupe de travail, il convient d’être vigilant sur le choix des personnes qui doivent avoir un regard bienveillant sur les autres et qui partagent des valeurs communes.
    • Le jeu : faire travailler un groupe de travail dans un cadre ludique permet de libérer l’être de ses schémas professionnels préétablis et de donner une autre forme d’énergie.
Les clés de la débridation des idées
  • Entretenir et développer ses connaissance (ou celles de son équipe) pour le domaine d’activité concerné.
  • Valoriser l’expression ouverte de chacun et mettre en place des outils d’émulation des idées, propices au développement créatifs de chacun et à la motivation personnelle.

 

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L’importance du ressenti et de l’identification de ses émotions pour réagir de manière adaptée à l’autre

mer, 17/01/2018 - 11:22

Les émotions ne sont pas forcément toujours reconnues dans le milieu professionnel. Certains pensent qu’il vaut mieux être uniquement rationnel dans son travail pour rester efficace. Pourtant, passer par la reconnaissance de ses sensations sert à nous informer de ce qui se passe dans notre corps et à les utiliser comme instruments d’adaptation vis-à-vis de ses collaborateurs.

Savoir accepter ses ressentis et comprendre l’origine de nos émotions qui en découlent nous préparent à accomplir certaines actions préférentiellement à d’autres et nous aident à gérer sereinement nos relations interpersonnelles au travail.

L’importance du ressenti

Pourquoi apprendre à ressentir est-il si important ?

Parce que nos sensations servent principalement à nous informer de ce qui se passe dans notre corps. Comme quand nous marchons, naturellement, nous adaptons notre allure au sol, aux éventuels obstacles autour de nous, à notre état de fatigue pour adapter notre allure …

Nos ressentis nous livrent l’état de notre corps et son adaptation à ce qui l’entoure, ils sont un signal interne face à un évènement ou une situation.

Le langage courant est d’ailleurs rempli d’expressions qui expriment, sans que nous nous en rendions compte, ce que nous ressentons : « j’en ai plein le dos », « j’ai la gorge serrée », « c’est lourd à porter » … Quel outil précieux donc de savoir écouter nos sensations pour comprendre l’impact de l’extérieur sur nous-même et réagir en fonction de nos besoins, de ce que l’on ressent être juste ou pas.

Reconnaître ses émotions

C’est à partir de nos sensations corporelles que se déclenche une émotion. Si toute émotion est légitime, notre réaction instinctive ne l’est pas forcément. C’est justement en la reconnaissant et en analysant sa justesse que nous pourrons adapter notre comportement et éviter une réaction réflexe dysfonctionnelle.

Lorsque l’on est en lien avec un collègue, il est utile de savoir si ce contact nous apporte de la sérénité ou plutôt un inconfort. Cela nous permettra de prioriser sa place dans notre groupe de travail et d’adapter notre manière de travailler avec lui.

Avoir conscience de ces émotions, c’est aussi éviter de les transmettre à ses collaborateurs si on estime qu’elles ne sont pas productives ou au contraire les communiquer si elles sont vectrices de motivation ou d’implication au sein d’un groupe.

Pour mieux les catégoriser et les comprendre, les émotions se classent en fonction de quatre émotions primaires :

  • La joie

Commençons par l’expression de l’émotion la plus positive ! Souvent délaissée en milieu professionnel, elle sert pourtant à nous guider vers les bonnes relations de travail.

Elle est particulièrement difficile à exprimer pour un manager qui aura peur de se réjouir de la réussite d’un projet sans créer des jalousies internes ou qui craindra, s’il félicite l’un de ses collaborateurs, de devoir gérer une demande d’évolution trop rapide ou de se voir imputer un différentiel de traitement par rapport aux autres personnes de son équipe.

Pourtant un manager qui montre sa reconnaissance permet d’instaurer un climat de confiance propice au bon développement de son équipe. Tout est dans la nuance !

  • La tristesse

Souvent décrite comme l’émotion qui isole, elle est assimilée à la sphère privée et considérée comme un aveu de faiblesse au travail. Elle aide pourtant, par exemple, à se séparer d’un collaborateur (qui a annoncé son départ ou qui a fait l’objet d’une procédure de licenciement) et nous prépare à former de nouveaux liens. Ne pas exprimer sa tristesse dans une situation humainement difficile risquerait de générer de l’anxiété au sein de votre équipe. L’exprimer de manière temporisée, au contraire, donne une dimension humaine et accessible au manager qui s’y ose.

  • La peur

La peur est l’émotion qui, par définition, paralyse. D’un côté elle nous rend inapte à affronter une situation difficile mais de l’autre, elle permet d’identifier un environnement néfaste pour soi et de s’en éloigner. Elle se décline en trois catégories : la peur d’être ignoré, la peur d’être humilié et la peur d’être rejeté.

Si elle n’est pas analysée et canalisée, elle est créatrice de rigidité et peut engendrer un sur-contrôle de ses collaborateurs.

Derrière la peur, se cache généralement une autre émotion : la colère.

  • La colère

La colère se manifeste par une expression de soi froide ou explosive. Si elle ne va pas jusqu’à l’agressivité, elle donne l’énergie pour agir et modifier des circonstances désagréables. Elle permet d’identifier nos besoins de changement et offre la possibilité de faire évoluer les choses. Oser l’énoncer clairement évitera une réaction violente ou coupante avec ses collègues !

En apprenant à reconnaître ses émotions, nous mettons en place des comportements plus efficaces pour répondre aux sollicitations de l’extérieur. Nous enrichissons nos relations avec les autres et nous faisons des choix plus éclairés par rapport à nos priorités.

Les avantages de la reconnaissance de ses émotions
  • Nous donner des clefs d’information sur l’effet que les événements, les personnes et les situations ont sur nous et en faire des mécanismes d’adaptation à son environnement.
  • Choisir des façons d’agir qui tiendront mieux compte de ce qui est important pour nous.
  • Filtrer les émotions pour n’apporter à son groupe de travail que celles qui sont porteuses de motivation et d’échanges productifs.

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Comment mieux résoudre une problématique en équipe ?

ven, 12/01/2018 - 11:44

La bonne résolution d’un problème au travail est l’un des principaux enjeux dans la dynamique quotidienne d’une équipe. Si plusieurs méthodes existent, toutes reposent sur l’alternance entre temps de réflexion personnelle et mise en commun de ses idées en collectif.

Retour en quatre étapes sur un process efficace et constructif.

Le diagnostic

C’est souvent dans la juste définition d’un problème que se trouve sa solution ! Plus l’élaboration de la problématique est structurée plus l’exécution de sa solution sera rapide et productif.

Quand les symptômes d’une situation complexe se présentent, la première étape consiste à travailler sur une formulation concrète et précise de ce qui est en train de se passer. En fonction du sujet à traiter et du contexte, une réunion d’équipe, une enquête informelle auprès de ses collaborateurs, un questionnaire, … sont autant d’outils à utiliser pour cerner les tenants et les aboutissants de la problématique.

Les sept questions CQQCOQP pourront vous aider à collecter les bonnes données pour y arriver : Comment, Qui, Quoi, Combien, Où, Quand et Pourquoi. Ne sous-estimez pas ce dernier qui permet bien souvent d’identifier l’origine profonde du problème. Le résoudre sans en identifier la source n’éviterait pas qu’il se reproduise ! Alors que comprendre pourquoi un projet ou une situation a mal évolué permettra de ne pas reproduire un schéma compliqué.

Cette phase descriptive et factuelle vous permettra de formuler clairement le problème à régler.

Recherche de solutions

Une fois le diagnostic établi, l’étape suivante réside dans la mise à jour de toutes les solutions possibles.  Cette phase consiste à rechercher sans limite toutes les réponses constructives à la problématique identifiée.

Là encore, plusieurs outils existent et permettent de débrider l’imagination d’une équipe :

  • le bien-connu brainstorming
  • la démarche analogique qui permet de chercher des idées nouvelles à partir de la même problématique déplacée dans un autre domaine d’activité
  • ou les matrices combinatoires qui consistent à associer différents paramètres d’un même problème pour en dégager des nouvelles idées non encore exploitées.
L’analyse des solutions

Vous avez maintenant sous les yeux un choix de plusieurs solutions possibles. Mais laquelle sera la plus efficace et adaptée à votre problème ?

Identifiez des critères de sélection et notez les en fonction de leurs meilleures chances de réussite.  Pour chaque solution, attribuez ensuite des points en fonction des critères préétablis. Cette technique peut être réalisée en groupe, chaque membre de l’équipe pouvant ainsi donner sa note personnelle pour chaque solution. Celle qui sera choisie sera celle qui présente le meilleur score et elle sera ainsi élue à l’unanimité.

La mise en application et le suivi

Enfin, pour aller au bout de la résolution du problème, ne négligez pas la formalisation d’un plan d’actions, même simple, qui résumera les personnes clefs du processus, leurs tâches respectives ainsi qu’un rétro-planning structuré.

Une fois le plan mis en place, suivez son évolution et surtout veillez à ce que les intervenants dans la réalisation des changements soient valorisés comme tels dans le service mais aussi dans toute l’entreprise. Par effet de ricochet, la visibilité de votre action pourra engendrer d’autres initiatives au sein d’équipes elles-aussi concernées par des problèmes à résoudre.

Les clés du processus de résolution d’un problème
  • Un problème correctement identifié donnera dans sa définition même les premières pistes de sa résolution.
  • Les outils de créativité qui débrident l’imagination permettront de révéler des solutions initialement insoupçonnées.
  • En ayant inclus tous les membres de votre équipe en amont, toutes les personnes concernées seront d’autant plus motivées dans la mise en place de la solution.

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