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Le QE, l’intelligence émotionnelle au service du commercial

mar, 12/06/2018 - 15:30

Si nous avons déjà vanté ici les bienfaits du développement de l’intelligence émotionnelle, dans le mode de management, nous nous intéressons ici à la spécificité du Quotient Emotionnel commercial, autrement dit, l’intelligence émotionnelle spécifique à la vente. Partant du principe que l’expérience émotionnelle prime souvent sur les caractéristiques de ce qui est vendu, que ce soit un produit ou un service, des études ont développé une approche commerciale basée sur les quatre piliers du QE commercial et sur la manière de dépasser la méfiance inhérente à tout acheteur quand il est face à un vendeur. Retour en deux points sur les bases du QE :

Les 4 piliers du QE

Une décision d’achat est souvent, au moins autant, émotionnelle que rationnelle ou logique. Quatre composantes ont été identifiées afin de permettre à un « bon vendeur » de développer ses compétences relationnelles et de mieux maitriser les critères de décision cognitifs des acheteurs.

  • L’empathie : les vendeurs d’exception arrivent à comprendre les besoins de leurs clients pour mieux répondre à leurs besoins. Ils perçoivent les émotions des acheteurs afin de mieux les orienter dans la vente.
  • La maitrise de soi : savoir contrôler ses émotions négatives permet au vendeur de ne pas se laisser emporter par un sentiment qui pourrait perturber son lien avec un acheteur. La peur, la colère, le doute ou l’impatience n’ont ainsi pas de prise sur lui, du moins de manière perceptible.
  • La conscience de soi : un vendeur qui atteint ses objectifs connait ses points forts, ses points faibles et sa marge de progression. Ils ont conscience du fait que leur comportement et leur discours influent sur les autres.
  • L’instinct commercial : un bon vendeur doit avoir en lui l’optimisme, la compétitivité et le désir furieux de réussir !

Travailler son quotient émotionnel c’est donc savoir s’écouter, écouter les autres, se connaitre soi-même et avoir en soi l’élan commercial. Tout un programme !

Le mur émotionnel

Au début de toute relation commerciale, un « mur émotionnel » sépare les vendeurs et les acheteurs. Un bon vendeur saura le dépasser pour créer un lien avec son client. L’idée principale repose sur le fait de savoir se mettre à la place de l’acheteur. Comment ?

  • Le jeu de rôle avec un collègue est un bon outil pour apprendre à être crédible et communiquant. Cela permet de se challenger mutuellement et d’avoir un retour objectif sur sa manière de vendre.
  • De même, un schéma de disruption permettra de bouleverser les attentes des acheteurs pour déclencher un achat coup de cœur. La rupture avec un scénario attendu par l’acheteur court-circuitera un schéma mental préétabli et permettra de faire appel à son imagination, de le reconnecter à ses envies propres.
  • Valorisez les micro engagements sur des détails : la forme, la couleur, le bénéfice du produit à vendre par exemple. A force de petits accords avec un acheteur, on arrive à se mettre en phase avec lui et à l’accompagner vers un achat final, en conscience et sans manipulation !
  • Enfin, le critère principal repose sur le capital sympathie du vendeur. Les gens achètent à ceux qu’ils apprécient ! Pour ce faire, il convient de soigner son sourire, son ton de voix, la politesse, la tenue, l’enthousiasme et aussi la capacité d’attention à l’autre en étant impliqué et à l’écoute.

Le QE commercial valorise ainsi l’interaction humaine authentique. Un bon vendeur qui s’appuie sur cet outil saura faire faire à l’acheteur un achat de cœur sans lui faire perdre la raison. De quoi engendrer le cercle vertueux du bon vendeur : un client convaincu devient forcément un client fidèle et un ambassadeur auprès de son réseau.

Les avantages du « QE »
  • Développer une forme d’intelligence basée sur l’être humain qui permet d’amener l’acheteur vers un achat coup de coeur.
  • Avancer dans la connaissance de soi vis-à-vis de sa pratique commerciale.
  • Augmenter ses ventes en même temps que le taux de satisfaction de sa clientèle.

.

* Source de l’article : cet article est issue du livre Sales EQ : How Ultra-High Performers Leverage Sales-Specific Emotional Intelligence to Close the Complex Deal – Jeb Blount, Wiley © 2017.

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L’accelerated learning* ou comment faire pour « mieux apprendre »…

ven, 25/05/2018 - 17:04

A l’origine de cette approche d’apprentissage résident les travaux du Dr Georgi Lozanov, médecin et psychologue bulgare. Dans les années 60, il s’intéressa aux personnes ayant des capacités de mémorisation exceptionnelles. Celles-ci étaient elle liées à des individus ayant des capacités exceptionnelles ou bien à une manière d’apprendre exceptionnelle ? Le résultat de son étude démontra clairement la deuxième réponse et l’amena à identifier une méthodologie qui permettait à chacun d’apprendre bien plus vite mais surtout avec une mémorisation à plus long terme… Capite Corpus vous explique ici les principes de cette approche.

Dissoudre les opinions restrictives

Comment mieux apprendre et sur du plus long terme ?

Le point de départ de l’accelerated learning se concentre sur la dissolution des opinions restrictives que la personne a sur elle-même grâce à un travail sur les idées préconçues qui limitent la conception qu’un individu a de sa propre capacité à faire et à apprendre :

  • les capacités à apprendre d’un individu sont bien supérieures à ce que l’on considère communément comme « normal »

Plusieurs outils issus de la PNL permettent ce travail initial. Lien article général PNL.

A partir de là, il faut savoir que l’accelerated learning n’est pas une méthode pédagogique en soi. Il s’agit plutôt d’une systémique qui met en exergue plusieurs postulats, eux-mêmes utilisés dans des techniques d’apprentissage développées par la suite.

Les principes

L’approche induite par l’accelerated learning repose sur des principes qui tentent de prendre en compte un certain nombre d’aspects de type cognitifs (lié au fonctionnement cérébral) et de type connatifs (liés à l’environnement) qui doivent être mis en application à travers des outils pédagogiques spécifiques :

  • Apprendre est un processus global qui fait appel au conscient, au subconscient (ou l’inconscient), au corps et aux émotions
  • L’environnement d’apprentissage (environnement physique, émotionnel, social, mental) joue un rôle essentiel dans la qualité de l’apprentissage
  • Il n’y a pas de référentiel absolu quand on parle d’intelligence, l’intelligence de chaque personne est formée d’un «faisceau d’intelligences » qui lui est propre
  • On apprend mieux lorsque l’on est bien serein et détendu
  • On apprend mieux lorsque l’on prend plaisir à apprendre. Ainsi l’art (pictural, musical, de la danse …) est un vecteur d’apprentissage particulièrement efficace
  • Les émotions jouent un rôle essentiel dans tout apprentissage, elles favorisent la mémoire à long terme
  • Le travail en coopération facilite l’acquisition d’un nouveau savoir
  • Une meilleure connaissance du fonctionnement de cerveau permet d’améliorer la qualité d’un apprentissage. Les recherches actuelles prouvent en effet que les environnements d’apprentissage conduisent le cerveau à se mettre en mode sur-structuré, sur-contrôlé, linéaire, et basé sur la crainte de conséquences désagréables si les normes établies ne sont pas respectées. Le cerveau s’adapte, mais au prix d’efforts que l’on peut considérer comme inutiles, et pour des résultats souvent décevants. Il s’agit alors d’adapter une méthode d’apprentissage sans structure mentale imposée, sans approche linéaire, qui fait appel à l’émotionnel, sans menace ni contrainte et avec de fréquents feedbacks dont le cerveau a besoin pour contrôler la validité de la structure mentale qu’il a mise en place.
Les conséquences en termes de pédagogie

Le formateur qui utilise l’accelerated learning privilégiera donc des méthodes qui mettent l’apprenant en position active et qui favorise la découverte multiple d’un domaine par plusieurs approches différentes. CAPITE CORPUS a basé son approche pédagogique sur l’accelerated learning, chaque séquence de formation est découpée en 5 étapes pour un apprentissage actif et pérenne.

Les avantages de l’accelerated learning
  • Une revalorisation de la capacité d’apprentissage de l’apprenant.
  • Une acquisition des savoirs plus faciles et qui perdure dans le temps.
  • Une liste de principes à travailler mais qui s’intègrent dans bon nombre de méthodes pédagogiques actuelles.

*À ne pas traduire par « apprendre plus vite ». La traduction littérale induirait un contresens total sur la philosophie de cette approche.

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L’empowerment, la responsabilité et l’autonomie au coeur d’une nouvelle forme de management

mer, 16/05/2018 - 11:49

L’empowerment est un outil de management qui donne littéralement le pouvoir d’agir aux collaborateurs. Il consiste à leur donner les moyens d’être autonome et responsable. L’objectif premier est de renforcer la motivation de tous les membres d’une équipe. Pour cela, plusieurs étapes doivent être franchies sur la durée afin de modifier la structure, les systèmes et les processus de toute l’entreprise afin de libérer les collaborateurs d’un management trop contrôlant. Afin aussi de mettre en place un climat de confiance réciproque, propice à une plus forte implication de tous dans les différents projets de l’entreprise.

Voici les principales étapes* pour aller vers un mode de management d’empowerment. Elles passent par trois outils essentiels : les compétences, les moyens et les indicateurs.

  • Le mode de management doit s’organiser autour de l’orientation de ses collaborateurs et pas autour du contrôle.
  • Réaliser des plans d’actions avec ses équipes, basés sur les enjeux de l’entreprise (en leur expliquant le contexte, les tenants et les aboutissants de chaque projet) avec des objectifs précis.
  • Définir un plan de suivi basé sur des indicateurs de performance aussi bien quantitatifs que qualitatifs.
  • Identifier les moyens à donner aux équipes afin qu’ils puissent atteindre leurs objectifs et leur donner la liberté de les utiliser de la manière dont ils le souhaitent, même si cela complique la coordination des projets.
  • Faire un état des lieux avec chaque personne pour identifier les compétences déjà acquises et mettre en place un plan de formation pour leur faire apprendre celles manquantes.
  • Mettre en place des moments de reporting réguliers et se fier aux plans d’actions et aux indicateurs pour réorienter le collaborateur si besoin.
  • Prendre en compte le rôle des fonctions « support », leur expliquer le nouveau mode de fonctionnement et lutter contre une volonté d’imposer à tous une logique de standardisation, à l’opposé de ce que met en exergue l’empowerment.
  • Forcément, supprimer les niveaux hiérarchiques et le mode de management autoritaire et uniquement descendant.

Avoir bien conscience que modifier son mode de management (et, à fortiori, celui de toute une entreprise) prend du temps. Il a été identifié que passer en mode empowerment pouvait prendre entre deux et trois ans.

L’empowerment est donc un mode de management basé sur la liberté des équipes. Il agit sur trois caractéristiques inhérentes à la bonne implication d’un salarié : la vision, l’autonomie et l’appropriation des enjeux d’une mission. A travers ces trois composantes, le collaborateur sera plus motivé et moins stressé. Sa productivité sera meilleure et il n’en sera que plus efficace ! Il conditionne également forcément la manière de manager qui devient, de fait, collaborative. Le succès de ce changement d’organisation doit ainsi reposer sur l’évolution des deux parties en parallèle.

Les avantages de l’empowerment
  • Un mode de management qui entraîne l’implication du collaborateur dans le projet d’entreprise et dans ses propres missions.
  • Une meilleure dynamique d’équipe basée sur la confiance réciproque.
  • Un vrai gain de temps pour le manager dans le contrôle et le suivi de son équipe.

*Sources de l’article : La boîte à outils du management, Éditions Dunod.

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Formation individuelle : intérêt et bonnes pratiques !

mer, 25/04/2018 - 16:31

Les formations professionnelles en présentiel peuvent se décliner de deux manières : en groupe ou en individuel. Les deux formules présentent des avantages différents. Capite Corpus s’intéresse aujourd’hui aux modalités d’une formation personnalisée à une individualité dans son cadre professionnel concret. Définition, intérêts, différence avec les formations de groupe ou le coaching et mode d’organisation, on vous dit tout ici :

Définition

La formation individuelle est un accompagnement personnalisé qui allie des apports théoriques à des exercices pratiques en lien avec la situation professionnelle de l’apprenant. Le format place la personne à former seule en tête à tête avec son formateur. Celui-ci s’adapte à la personnalité et aux enjeux de la personne qu’il a en face de lui et lui apporte un feedback personnalisé à ses problématiques de poste.

Si la formation collective utilise le groupe et l’interaction comme support d’acquisition de nouvelles compétences, la formation individuelle va capitaliser sur l’expression de problématiques personnelles et leur résolution. Elle est également plus ciblée sur un besoin spécifique qu’un coaching qui lui permettra un travail global sur un mode de fonctionnement et des comportements.

Les bonnes pratiques du formateur

L’apprentissage passe par certaines étapes clefs. Pour accompagner au mieux un apprenant dans un groupe ou en individuel tout en respectant son rythme personnel, Capite Corpus a mis en place un schéma d’apprentissage vertueux, organisé autour de différentes phases : 

La préparation

Objectif : être prêt et faire en sorte que tout fonctionne.

Cette première étape consiste à anticiper tous les besoins liés à la formation, qu’ils soient matériels : documents, classeurs, salle réservée, … ou mentaux et physiques : repos avant et pendant les jours de formation, bien-être physique selon ses propres habitudes …

En préparant le matériel et en se préparant soi, le formateur fait en sorte que le temps de la formation soit entièrement dédié au suivi de l’apprenant. 

L’accueil

Objectif : mettre en place un climat de confiance propice à la bonne assimilation des informations.

Comme déjà évoqué plusieurs fois sur ce blog, les premières minutes d’une rencontre sont essentielles et conditionnent la suite de la relation. En adoptant une attitude bienveillante et ouverte, le formateur amenuise les craintes possibles de la personne à former. Cette phase-là est primordiale dans le cadre d’une formation individuelle pendant laquelle la relation formateur/apprenant sera le socle de l’acquisition de nouvelles compétences.

La présentation

Objectif : cadrer l’essentiel de la formation, donner les objectifs, favoriser un état d’esprit constructif.

Le formateur doit impérativement faire preuve de clarté afin de rassurer l’apprenant et lui donner une vision représentative de sa formation. Le choix des mots dans cette étape est important, ceux-ci permettant de rendre factuel et accessible le déroulé du travail d’apprentissage qu’il va faire.

Le lancement du travail

Objectif : mettre tout en œuvre pour que le stagiaire avance vers son objectif.

Cette phase se concentre autour de deux temps : l’activité heuristique et l’activité démonstrative. Dans le premier, il s’agit de permettre à l’apprenant de prendre conscience de ce qu’il sait et ne sait pas. Le deuxième temps l’expose à sa capacité à acquérir de nouvelles connaissances par la lecture, le visionnage, l’écoute ou la prise de notes.

La pratique

Objectif : l’intégration des compétences !

Grâce à des outils comme le cas pratique, l’utilisation de matériel, des simulations avec le formateur qui se met dans un « rôle » dans le cadre d’une formation individuelle, l’utilisation de la vidéo pour l’effet miroir …. l’apprenant assimile les capacités enseignées dans la phase d’avant. Il s’entraine et met en place ce que le formateur lui a inculqué de manière théorique. C’est le moment où le formateur doit être en observation, réexpliquer, reformuler et recentrer, voire épauler le participant s’il est en difficulté.

Le débrief

Objectif : faire exprimer le stagiaire sur l’expérience vécue.

Dans cette étape essentielle, il s’agit de le faire s’exprimer afin que l’apprenant puisse verbaliser son degré de satisfaction et ses ressentis. Le formateur doit se positionner dans l’écoute sans émettre de jugement.

La consolidation

Objectif : permettre au participant d’intégrer à sa manière le contenu de la formation.

C’est le moment où il est temps de poser des questions de vérification et de faire un test de connaissances. C’est une phase incontournable de l’assimilation qui permet de boucler ce qui vient d’être vécu et de préparer le stagiaire à l’intégration des compétences acquises dans son quotidien professionnel.

La conclusion

Objectif : vérifier l’adéquation entre les objectifs préalablement identifiés et la formation effectuée.

La conclusion est l’occasion d’un dernier feed-back. Un temps de réflexion sur l’évaluation personnelle, l’implication du stagiaire et la manière dont il imagine intégrer ce qu’il a appris dans ses futures tâches sous la forme d’actions concrètes. C’est un moment important aussi bien pour le formateur que pour l’apprenant.

Les avantages de la formation individuelle

Pour l’apprenant :

  • S’inscrire à une formation dès qu’il en a besoin (sans être dépendant d’un planning de groupe).
  • La confidentialité liée aux modalités de la formation individuelle permet d’aller en profondeur dans ses propres objectifs et d’avoir un feedback personnalisé du formateur
  • La formation en individuel peut être l’amorce d’un trajet de coaching plus complet.

Pour le formateur :

  • Utiliser ce schéma type permet au formateur de savoir en permanence où il en est dans son processus et d’évaluer l’apprenant au fur et à mesure.

 

Les formations inter-entreprises Capite Corpus sont accessibles en individuel :

 en management

 en commercial

 en relation client

en efficacité relationnelle

 en communication orale

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Les rôles selon Belbin, un outil essentiel pour constituer une équipe !

mer, 11/04/2018 - 16:31

Chaque individualité possède ses forces et ses faiblesses. Nul n’est parfait ! Partant de ce postulat communément admis, Meredith Belbin, de l’Université de recherche sur la formation professionnelle de l’université de Cambridge, a identifié une systémique permettant de capitaliser sur les points positifs de chaque personne pour constituer un groupe, pour le coup, parfait ! Au-delà des compétences métier de chacun, la théorie des rôles selon Belbin identifie neuf tempéraments différents mais complémentaires qui s’équilibrent les uns les autres et qui permettent de constituer des groupes dynamiques et porteurs. Quels sont ces neuf rôles d’équipes ?

Les rôles axés sur la réflexion

Au nombre de trois, ils permettent une cohérence et un élan porteur dans la mise en place d’un projet :

Le concepteur

Il est une personne créative, peu orthodoxe et anticonformiste. Autonome et novateur, il imagine de grands projets, de grandes évolutions. Il amène un groupe à réfléchir sur des idées innovantes.

Risque : très utile au début d’un projet, il peut s’essouffler et se désintéresser dans les phases plus opérationnelles.

Le priseur

C’est quelqu’un de stratégique et de modéré. A l’inverse du profil précédent, il est sérieux, prudent et ne montre que peu d’enthousiasme. Il évalue avec précision si les idées sont réalistes et bénéfiques. Il a un fort esprit critique.

Risque : à l’excès, il peut décourager les personnes imaginatives et brider leur créativité.

L’expert

Il est déterminé et concentré sur un seul objectif. Il possède des compétences et connaissances techniques spécifiques, rares et utiles à l’équipe.

Risque : il peut manquer d’intérêt pour les autres sujets que celui qu’il maîtrise.

Les rôles axés sur l’action

Egalement organisés autour de trois profils types, ces rôles sont essentiels à la mise en place opérationnelle d’un projet ou d’une idée : 

L’organisateur

Il a le sens pratique ! Il est organisé, méthodique et efficace. Il transforme les idées en actions concrètes que les autres membres pourront réaliser. C’est un bon manager de projet.

Risque : il peut manquer de spontanéité et montrer des signes de rigidité.

Le propulseur

C’est un profil dynamique qui aime les défis et qui est animé d’un fort besoin d’accomplissement. Il pousse le groupe dans l’action en recentrant le travail d’équipe. Il est souvent motivé par le stress, son moteur principal.

Risque : à réagir trop vite, il peut parfois perturber l’équilibre de groupe.

Le perfectionneur

Il s’assure que le travail est bien fait. Il a le souci du détail, est consciencieux et repère facilement les erreurs ou omissions. C’est un excellent rappel à l’ordre quand il s’agit de respecter les délais.

Risque : il est facilement atteint par le stress et peut mal le gérer.

Les rôles axés sur la relation

Cette trilogie de profils s’intéresse à ceux qui créent le lien affectif et qui gèrent les relations interpersonnelles entre les membres d’un même groupe :

Le coordinateur

Il est mature, confiant et diplomate. Attentif aux autres, il clarifie les objectifs de chacun et fait progresser les décisions. Il est calme et posé.

Risque : il a tendance à redistribuer le travail aux autres plutôt que de le faire lui-même.

Le promoteur

Ce profil est enthousiaste, extraverti et très communicatif. Il établit des contacts au sein de l’équipe mais aussi avec des membres ressources extérieurs. Il est très curieux de tout.

Risque : il a souvent du mal à se concentrer sur une longue période et passe facilement d’une idée à une autre sans aller au bout de sa réflexion.

Le soutien

Il est sociable, coopératif, sensible et conciliant. Il arrondit les angles et participe de manière essentielle à une bonne dynamique de groupe.

Risque : il peut perdre ses moyens dans une situation de gestion des conflits.

Les avantages a utiliser les rôles selon Belbin
  • Identifier ces différents types de profil permet de construire un groupe complémentaire et particulièrement efficace dans l’atteinte de ses objectifs.
  • Savoir catégoriser ces profils permet de mieux manager des « personnalités » en capitalisant sur leurs forces et en les accompagnant dans la gestion de leurs faiblesses.

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Offre d’emploi Assistant(e) formation – Capite Corpus

jeu, 05/04/2018 - 15:52

ASSISTANT(E) FORMATION

Nous sommes un organisme de formation professionnelle basé à Lyon 06. Notre équipe est constituée de 4 personnes et de 6 consultants formateurs non salariés de la structure. Nous réalisons des formations « catalogue » et des formations « sur-mesure » pour des clients de toutes tailles et répartis sur toute la France dans les domaines du management, commercial, relation client et de la communication orale.

Dans le cadre d’un départ volontaire, nous recherchons un(e) assistant(e) formation .

Missions principales

  • Assurer l’accueil téléphonique et donner des renseignements de niveau 1
  • Saisir les inscriptions
  • Gérer tous les documents administratifs nécessaires à une formation (conventions de formation, suivi des dossiers de financement auprès des OPCA, convocation de stage, lettre de mission, évaluation …)
  • Gérer la logistique des sessions de formation (réservation de salle, impression des supports pédagogiques)
  • Coordonner le déroulement des formations entre le formateur et le client final
  • Suivre l’état des règlements financiers

Compétences attendues :

  • Fortes capacités organisationnelles et de planification
  • Sens de l’anticipation – réactivité  – adaptabilité au changement
  • Capacité à travailler seul(e)
  • Maîtrise des outils bureautiques et internet (étant équipés d’ordinateurs Apple, une connaissance de Mac OS x et de son environnement serait un plus)

Compétences relationnelles indispensables :

  • Être curieux, ouvert, dynamique et avoir presque toujours le sourire !

En lien quotidien avec nos formateurs et nos clients, le savoir être et les qualités relationnelles sont essentielles pour postuler à ce poste !

Poste à pourvoir en juin, la date est encore à définir.

Lieu : Lyon 06 – Temps de travail à déterminer, possibilité de 80%

 

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Les trois secrets du concept de « manager minute » !

mar, 03/04/2018 - 14:46

Etre un « bon manager ». Un objectif que toute personne qui encadre une équipe cherche à atteindre ! Dans la liste des outils développés pour travailler son leadership, il existe le concept du « manager minute ». Derrière ce terme se cachent trois secrets pour arriver à concilier exigence du résultat et intérêt sincère pour ses collaborateurs, en oubliant les réunions interminables et les discussions à n’en plus finir. En une minute, vous pouvez ainsi rebooster votre équipe et faire avancer vos projets dans le respect de ceux que vous encadrez. Objectifs Minute, Félicitations Minute et Recadrages Minute, découvrez dans cet article les trois points clefs pour devenir un Manager Minute ! En avant, marche !

Les « Objectifs Minute »

L’idée consiste à formaliser sur une seule page les objectifs de votre collaborateur, et ce, en concertation avec lui. Chaque jour, il pourra ainsi relire sa feuille de route en moins d’une minute, se concentrer rapidement sur ses missions décrites de manière simple et factuelle en organisant rapidement ses priorités de la journée.

Partant du principe que 20% des objectifs produisent 80% des résultats, les Objectifs Minutes permettent à une équipe de se concentrer sur ses principales responsabilités.

Un outil simple à mettre en place et efficace en peu d’étapes :

  • Planifier et décrire clairement les Objectifs Minute
  • Les rédiger sur une seule page sous forme de liste priorisée
  • Demander à vos collaborateurs de les relire tous les matins en arrivant au travail
Les « Félicitations Minute »

Quelques secondes suffisent également pour faire un compliment et valoriser un membre de son équipe quand il le mérite. Réussite d’un projet, suivi d’un planning, bonne remarque en réunion… sans en faire trop, il s’agit juste de savoir féliciter un collaborateur au bon moment sans attendre un entretien annuel ! Quand vous êtes satisfait du travail de quelqu’un, dites-le lui, simplement en respectant les consignes suivantes :

  • Pendant les 30 premières secondes, félicitez-le en lui précisant ce qui lui vaut le compliment et comment ce qu’il a réalisé va être bénéfique pour l’entreprise
  • Pendant les 30 secondes d’après, encouragez-le à poursuivre dans cette voie
Les « Recadrages Minute »

De la même manière, si vous êtes mécontent d’une action de l’un de vos collaborateurs, dites-le lui sans attendre ! Cela vous permettra d’éviter de garder pour vous un sentiment négatif trop longtemps. Une critique rapide et factuelle permettra également au membre de votre équipe de rectifier le tir rapidement. En réagissant à l’instant T, vous ne laissez pas une situation s’envenimer. Là encore, la méthodologie est simple et directe :

  • Les 30 premières secondes servent à formuler l’erreur et à expliquer son impact négatif pour l’entreprise
  • Une pause permet à l’autre de prendre conscience de la réalité de sa faute
  • Finissez les 30 dernières secondes par une note positive et encourageante
Les avantages du modèle du manager minute
  • Un mode de management réactif, simple et direct qui s’appréhende rapidement et qui se met facilement en place.
  • Des outils qui permettent de valoriser vos collaborateurs tout en restant ferme sur les missions à mener.
  • Une façon de manager l’individuel comme le collectif.

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Comment développer une bonne dynamique de groupe… en comprenant comment il se construit… ?

jeu, 22/03/2018 - 10:16

Quand on créé un groupe de travail, les enjeux de son bon fonctionnement sont souvent essentiels pour l’objectif à atteindre de l’équipe. Plusieurs techniques existent pour vous aider à constituer un groupe et qu’il puisse se développer harmonieusement pour aborder les problèmes, faire face aux défis, trouver des solutions, planifier le travail et surtout fournir des résultats de qualité. Dans cet article, Capite Corpus analyse pour vous deux des modèles les plus utilisés et reconnus en la matière …

Le modèle de Tuckman

Le modèle des étapes de développement d’équipe de Tuckman cherche à expliquer comment un groupe se développe au fil du temps. Il se résume en cinq étapes :

  • Formation : elle correspond à la phase de lancement de l’équipe projet. A cette étape, le groupe n’est pour le moment qu’une réunion d’individualités qu’il s’agit d’aider à créer des passerelles communes : sujets d’intérêts communs, compétences ou savoir-faire complémentaires.
  • Confrontation : elle intervient en général au tout début de réunion, dès la première action du groupe. Différentes idées se mettent en concurrence, parfois de manière agressive. C’est à ce moment-là que le responsable doit définir les rôles et les responsabilités afin de clarifier les objectifs et les limites de chacun.
  • Normalisation : une fois l’étape précédente dépassée, il s’agit de définir les règles, valeurs et outils à mettre en place. La cohésion et la coopération entre chaque individu commence à développer une identité de groupe.
  • Production : l’énergie est maintenant concentrée sur la tâche à réaliser, la structure interpersonnelle devient l’outil des activités du groupe. Le chef d’équipe le laisse prendre des décisions, il est maintenant autonome et productif !
  • Suspension : les missions sont accomplies, l’équipe peut être dissoute. C’est le bon moment pour introduire de nouveaux projets afin de remobiliser ses collaborateurs dans des tâches individuelles ou dans un nouveau groupe.

Attention, ce modèle n’est pas à prendre au pied de la lettre. Les étapes ne sont pas forcément si linéaires mais se déroulent généralement de manière cyclique.

Le modèle issu du concept des 3P de Patricia Crossman

Patricia Crossman, pionnière de l’analyse transactionnelle, rédige une étude en 1966 sur ce qu’on appelle communément les 3P : Protection, Permission et Puissance pour décrire une dynamique particulière entre les différents états du Moi. Son approche est un outil de coaching encore beaucoup utilisé aujourd’hui. En matière de dynamique de groupe, il se résume ainsi : pour atteindre la puissance dans un groupe (via l’énergie et l’attention collective centrée sur l’atteinte d’un objectif), il convient tout d’abord d’assurer la protection de ce groupe grâce à un cadre (horaires, protocole, …) puis de lui accorder des permissions (parler sans jugement, laisser libre cours à son autorité…).

Ce principe des 3P fut ensuite repris par Eric Berne, fondateur de l’AT, qui s’en servit pour formaliser un process de développement de groupe qu’il déclina en 4 étapes résumées dans ce tableau ci-dessous :

Lorsque qu’un nouveau collaborateur rejoint le groupe, il y a régression à l’étape 1,  le manager devra par conséquent lui aussi revenir à l’étape 1 et assurer la « protection  » du groupe, se montrer directif…

Les avantages des deux modèles
  • Avoir des repères pour comprendre les étapes inhérentes à toute constitution d’un groupe.
  • Alterner des phrases de cadrage et de liberté pour laisser l’identité d’équipe émerger au profit des identités personnelles.
  • Gérer le groupe comme on gère un projet afin d’obtenir des résultats qualitatifs et pertinents.

 

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La métacommunication, un outil de gestion des conflits bienfaisant

jeu, 15/03/2018 - 11:35

La métacommunication est une communication qui se prend comme sujet du message. Elle a pour objet la communication en elle-même ou la relation entre deux personnes communiquant. Etymologiquement, « méta » signifie « au-dessus de », métacommuniquer signifie donc se placer au-dessus de la conversation en cours. Le concept a été mis en lumière par Gregory Bateson, anthropologue et psychologue américain dans les années 30. Métacommuniquer consiste à faire une pause dans un échange afin de communiquer sur son contenu, son évolution, ses qualités, ses obstacles ou ses manques. Elle est donc un processus. Et si notre dernier article affirmait : « on ne peut pas ne pas communiquer ! », celui-ci ajoute : « on ne peut pas ne pas métacommuniquer ! » car nous transmettons, tous, constamment des métamessages, positifs ou négatifs, verbalement ou non verbalement. Démonstration.

Identifier le processus

Peu de gens connaissent le terme « métacommuniquer » et pourtant nous le pratiquons tous. Ainsi, on se rend compte qu’on métacommunique à chaque fois qu’on reformule une phrase en réinitialisant son cadre d’interprétation. On utilise alors souvent l’expression « Ce que je voulais dire, c’est que … ». La métacommunication passe également par l’explication et la justification du pourquoi de son message : « Si je te dis cela, c’est parce que je … »

Ces deux typologies de phrases sont typiques du processus via des prises de précautions oratoires qui offrent la possibilité de prendre du recul, de mieux comprendre l’autre et de réguler les échanges.

Les deux types de métacommunication
  • La métacommunication explicite et verbale. Elle consiste à donner dans son discours des indications claires sur le mode de fonctionnement souhaité avec l’autre.

Ex : « Est-ce qu’on peut se tutoyer » ? qui implique une proximité dans la relation, ou à l’inverse « Je ne souhaite pas que nous nous parlions, étant donné la manière dont tu t’es comporté avec moi aujourd’hui».

  • La métacommunication implicite et non verbale. Elle comprend tous les éléments associés à un discours : le ton, le sourire, le clin d’œil, le visage fermé, un rituel communément usité …

Ex : un manager qui dit à l’un de ses collaborateurs : « J’ai besoin que nous fassions un point dans mon bureau » sur un ton solennel. Vraisemblablement, le sujet va être sérieux et il nécessite une prise de distance géographique par rapport au reste de l’équipe.

Autre exemple : un responsable qui arrive au bureau avec des croissants pour tout le monde souhaite faire passer un message de cohésion et de convivialité aux gens qui travaillent avec lui.

Communiquer avec l’autre est à la fois implicite et complexe pour tout à chacun, surtout dans un contexte professionnel. La métacommunication donne ainsi beaucoup d’éléments sur les enjeux d’un échange et permet de se positionner en cohérence avec la personne en face de nous.

Les avantages de la métacommunication
  • Se recentrer sur la relation : plus de conversation stérile, la métacommunication remet la relation au sein des interactions entre individus.
  • Rendre explicite ce qui relève de l’implicite : elle met en lumière les messages non-verbaux et les jeux psychologiques.
  • Fluidifie les échanges : permet d’améliorer la qualité relationnelle entre deux personnes.
  • Faire une pause : permet de remettre le compteur émotionnel à zéro ou sur un mode plus positif.

 

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Les fondamentaux du schéma de la communication

ven, 09/03/2018 - 09:54

« On ne peut pas ne pas communiquer ! »

Communiquer est en effet un processus universel que nous appliquons tous sans même y réfléchir. Comme respirer ! Une grande partie de ce que nous transmettons est inconscient et non verbal. Nous captons au quotidien bien plus d’informations que ce dont nous avons conscience, de la même manière que nous transmettons aux autres bien plus de renseignements que nous le pensons. Tout schéma de communication repose ainsi sur des principes simples, constitutifs de tout échange entre ce qu’on appelle communément, un émetteur et un récepteur. En identifier les composantes permet de comprendre comment le lien à l’autre s’effectue ainsi que d’adapter sa façon de faire passer un message pour être mieux compris par notre interlocuteur.

Les composantes de la communication interpersonnelle

Si on observe plusieurs conversations entre différents duos de personnes, il est rapidement facile d’identifier les principaux mécanismes de tout schéma de communication :

  • L’émetteur est celui qui parle. Il émet une INTENTION.
  • Le récepteur est celui qui écoute. Il ressent un EFFET.
  • Le message est à deux niveaux :
    • Le contenu = l’INFORMATION à transmettre.
    • La relation = la MANIERE dont va être entendu le message. Elle passe principalement par le non-verbal et le para verbal. Elle influence de manière déterminante le sens de l’information ainsi que l’issue de l’échange.
  • Le code pour faire passer son message = le LANGAGE. Il est un système, un outil qui permet d’associer au sens que l’on souhaite exprimer un mot ou une expression.
  • Le référent. Il est constitué par le CONTEXTE. Il est définit par la situation, les autres personnes concernées ou les objets réels…
  • L’environnement extérieur : les BRUITS qui affectent forcément la transmission d’un message : une voix trop basse pour être entendue, un manque d’attention du récepteur … mais aussi une perturbation visuelle comme un tic facial ou une faute d’orthographe sur un courrier …
  • Le feed-back : une information renvoyée à une personne sur son comportement, sa manière de s’exprimer et sur les REACTIONS QU’IL SUSCITE dans l’environnement.

Ces fondamentaux de la communication mettent en exergue la réciprocité et l’inter-influence des deux protagonistes d’une conversation vis-à-vis de l’enjeu principal final : se comprendre ! Et mettent en lumière la part de responsabilité de chacun :

Responsabilités induites par le fait de communiquer
  • Pour l’émetteur, il s’agit de se faire comprendre en formulant et reformulant son intention. Ceci afin d’éviter au maximum les risques d’interprétation. Le sens de notre message étant déterminé par la réponse qu’il suscite, il nous appartient donc de le modifier s’il n’atteint pas son but : soyons flexibles !
  • Pour le récepteur, sa responsabilité consiste à accuser réception de son ressenti et d’envoyer un feed-back régulier à l’émetteur au moins sous forme de reformulation afin de lui offrir l’opportunité d’affiner ou de corriger son message.
Les avantages à connaître ce schéma
  • Permet de se concentrer et de valoriser la clarté du contenu afin d’établir une relation saine et sans faux-semblant.
  • Encourage à observer son interlocuteur afin d’adapter son comportement et ainsi faire passer son message avec plus d’efficacité.
  • Le feed-back, spécifiquement, permet de devenir plus conscient de ses comportements et de leur impact sur les autres afin de les modifier si besoin.
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Comment faire pour… gérer la mauvaise foi ?

ven, 02/03/2018 - 09:39
  1. Tout d’abord, écoutez votre interlocuteur jusqu’au bout de son discours, sans lui couper la parole, en gardant une attitude neutre et bienveillante. Ceci afin de créer un climat propice à l’échange et afin de lui laisser la possibilité de réhabiliter ses propos.
  2. Ensuite, demandez-lui de préciser factuellement les éléments qu’il avance en utilisant des questions ouvertes, cela vous permettra de le mettre face à ses incohérences et d’identifier son besoin ou ses intentions réelles derrière ses fausses affirmations.
  3. Recadrez fermement le débat si la personne en face de vous répète malgré tout sa mauvaise foi, en soulignant ses ambiguïtés voir en fournissant une note à vos supérieurs si elle s’entête.
  4. Évitez toute forme de débat affectif ou jugement moral afin de, toujours, rester sur des informations concrètes, cela vous permettra d’éviter les critiques en basant uniquement vos réponses sur des propositions constructives.
  5. Enfin, si votre interlocuteur ne sort pas de son scénario, conclure la conversation en verbalisant à l’autre que vous n’êtes pas d’accord avec sa vision des choses et en lui indiquant que vous lui « imposer » votre solution à son problème tant qu’il ne vous en proposera pas une meilleure.

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