{"id":2405,"date":"2020-02-27T09:00:38","date_gmt":"2020-02-27T08:00:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.capitecorpus.com\/blog\/?p=2405"},"modified":"2026-01-13T15:05:58","modified_gmt":"2026-01-13T14:05:58","slug":"le-feedback-pour-viser-excellence","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.capitecorpus.com\/blog\/le-feedback-pour-viser-excellence\/","title":{"rendered":"Le feedback pour viser l’excellence"},"content":{"rendered":"

[et_pb_section fb_built=\u00a0\u00bb1″ _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_row _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ background_size=\u00a0\u00bbinitial\u00a0\u00bb background_position=\u00a0\u00bbtop_left\u00a0\u00bb background_repeat=\u00a0\u00bbrepeat\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_column type=\u00a0\u00bb4_4″ _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ custom_padding=\u00a0\u00bb|||\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb custom_padding__hover=\u00a0\u00bb|||\u00a0\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00a0\u00bb4.27.4″ background_size=\u00a0\u00bbinitial\u00a0\u00bb background_position=\u00a0\u00bbtop_left\u00a0\u00bb background_repeat=\u00a0\u00bbrepeat\u00a0\u00bb hover_enabled=\u00a0\u00bb0″ global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb sticky_enabled=\u00a0\u00bb0″]<\/p>\n

Pour accompagner ses collaborateurs vers toujours plus de performance, il existe pl\u00e9thore de moyens, dont le feedback<\/span><\/strong><\/a>. Il consiste en une information donn\u00e9e \u00e0 une personne sur son comportement et les r\u00e9actions que celui-ci suscite sur son environnement. La particularit\u00e9 du feedback r\u00e9side dans le fait qu\u2019il a pour but d’aider la personne<\/strong> qui le re\u00e7oit<\/strong><\/span> \u00e0 devenir plus consciente de ses agissements et de leur impact, pour qu\u2019elle sache ce qu\u2019elle doit modifier et comment.<\/span><\/p>\n

Parmi les diff\u00e9rentes sortes de feedback, la version la plus commun\u00e9ment utilis\u00e9e par les managers est souvent un discours descendant<\/strong><\/span>, \u00ab\u00a0franc\u00a0\u00bb, direct. Mais ce type de feedback permet-il r\u00e9ellement rendre l\u2018autre efficace ?<\/span><\/p>\n

Nous avons extrait quelques id\u00e9es et principes pour am\u00e9liorer la mani\u00e8re de donner des feedbacks des travaux de Marcus Buckingham, Directeur de recherche sur les personnes et la performance, et Ashley Goodall, vice-pr\u00e9sidente du service \u00ab\u00a0Leadership and Team intelligence<\/em>\u00a0\u00bb chez Cisco, coauteurs de \u00ab\u00a0Nine lies about work : A freethinking leader\u2019s guide to the real world<\/em>\u00a0\u00bb.<\/span><\/p>\n

Les erreurs typiques dans la d\u00e9livrance d’un feedback<\/h2>\n

1 – Premi\u00e8re erreur du feedback : LA V\u00c9RIT\u00c9 ABSOLUE<\/strong><\/h3>\n

Par d\u00e9finition, lorsque quelqu’un porte une appr\u00e9ciation, celle-ci passe par le filtre de son jugement, de ses opinions, de son propre degr\u00e9 de compr\u00e9hension. Une appr\u00e9ciation ne peut donc pas \u00eatre neutre, objective. La seule r\u00e9alit\u00e9 absolue est l\u2019\u00e9motion et le ressenti qu\u2019\u00e9prouve l\u2019Etre Humain, mais en aucun cas ses raisonnements \u00e9conomiques ou strat\u00e9giques… Le manager qui d\u00e9livre un feedback n’est donc pas le garant de LA<\/strong><\/span> v\u00e9rit\u00e9, mais d’UNE<\/strong><\/span> v\u00e9rit\u00e9 (la sienne), qu’il doit donc veiller \u00e0 pr\u00e9senter comme telle, en la pr\u00e9sentant comme le reflet de son point de vue.\u00a0<\/span><\/p>\n

Plut\u00f4t que de dire \u00abTon Powerpoint est mauvais.\u00bb, privil\u00e9giez \u00ab\u00a0JE me suis ennuy\u00e9 lors de ta pr\u00e9sentation.\u00a0\u00bb<\/span><\/em><\/span><\/p>\n

2 – Seconde erreur du feedback : LE POINTAGE SYST\u00c9MATIQUE DE L’ERREUR<\/strong><\/h3>\n

Lorsque l’on constate une erreur, la tentation est \u00e9videmment forte pour le manager de d\u00e9livrer un feedback n\u00e9gatif, pointant ce que le collaborateur n’a pas su ou a mal fait. Or, si le feedback est syst\u00e9matiquement n\u00e9gatif, les neurosciences montrent que le cerveau va traduire la critique comme une menace et va chercher \u00e0 comprimer son activit\u00e9, limitant alors les capacit\u00e9s d’apprentissage. <\/span><\/p>\n

Le manager doit donc veiller \u00e0 identifier et am\u00e9liorer les savoirs d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sents<\/strong><\/span> et pas seulement \u00e0 combler un vide de connaissances ou de comp\u00e9tences. Il est donc n\u00e9cessaire qu’il valorise AUSSI<\/strong><\/span> ce que le collaborateur sait faire parce qu\u2019il sera davantage ouvert aux champs des possibles, cr\u00e9atif, percutant et donc productif !<\/span><\/p>\n

Alternez entre \u00ab\u00a0Voil\u00e0 ce que tu dois am\u00e9liorer\u00bb, ET \u00ab\u00a0Voil\u00e0 ce qui a bien fonctionn\u00e9 pour moi dans ce que tu as fait, je vais t\u2019expliquer pourquoi.\u00a0\u00bb<\/span><\/em><\/span><\/p>\n

3 – Troisi\u00e8me erreur du feedback : UN MOD\u00c8LE UNIQUE DE L’EXCELLENCE<\/strong><\/h3>\n

Il est tentant de consid\u00e9rer que l’excellence se mat\u00e9rialise d’une seule et m\u00eame mani\u00e8re et qu’elle peut alors \u00eatre transpos\u00e9e chez tout le monde en faisant appliquer le m\u00eame mode op\u00e9ratoire. Or, l\u2019excellence se d\u00e9finit plut\u00f4t comme \u00ab\u00a0l\u2019expression naturelle, fluide et intelligente du meilleur de nous-m\u00eame\u00bb. L’excellence d\u00e9pend donc de chacun ; elle est inh\u00e9rente<\/strong><\/span> \u00e0 son propre mode de fonctionnement. <\/span><\/p>\n

Lorsqu’il d\u00e9livre son feedback, le manager donc doit \u00eatre attentif \u00e0 ne pas plaquer sur son collaborateur un mod\u00e8le d’excellence qui a fonctionn\u00e9 avec lui ou avec d’autres. L’objectif du feedback sera donc de stimuler le collaborateur \u00e0 atteindre SON propre mod\u00e8le d’excellence<\/strong>. <\/span><\/span><\/p>\n

Plut\u00f4t que de dire \u00ab\u00a0Tu devrais faire comme ci ou comme \u00e7a \u00bb, vous pourriez dire \u00ab\u00a0Qu\u2019as-tu fait par le pass\u00e9 qui a fonctionn\u00e9 dans une situation similaire ?\u00a0\u00bb.<\/span><\/em><\/span><\/p>\n

La valorisation de \u00ab\u00a0moments d’excellence\u00a0\u00bb<\/h2>\n

En cons\u00e9quences des points pr\u00e9c\u00e9dents, les auteurs incitent donc \u00e0 pratiquer un feedback positif bas\u00e9 sur 3 principes :<\/span><\/p>\n

Remarquez les r\u00e9sultats positifs de votre collaborateur pour les mettre en avant<\/h3>\n

L\u2019excellence se mesure aux r\u00e9sultats des actions mises en place<\/strong><\/span> par votre collaborateur. Observez les r\u00e9actions de ses clients, le d\u00e9roulement de son projet, sa mani\u00e8re de n\u00e9gocier un accord par exemple, et sautez sur l\u2019occasion de valoriser ce qui vous semble \u00eatre une r\u00e9ussite. En soulignant l\u2019excellence<\/strong><\/span> de votre collaborateur, vous faites ressortir un sch\u00e9ma qui est d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sent en lui pour lui donner l\u2019opportunit\u00e9 de l\u2019identifier, de l\u2019ancrer, de le refaire et de l\u2019am\u00e9liorer.<\/span><\/p>\n

D\u00e9crivez vos ressentis<\/h3>\n

Plut\u00f4t que de faire des \u00e9loges de la personne ou de sa prestation, d\u00e9crivez-lui les \u00e9motions<\/strong><\/span> que vous avez \u00e9prouv\u00e9es quand \u00ab\u00a0son moment d\u2019excellence\u00a0\u00bb vous a conquis.<\/span><\/p>\n

Comme il ne s\u2019agit pas d\u2019une \u00e9valuation mais d\u2019un humble t\u00e9moignage de votre ressenti, la personne ne se sentira pas jug\u00e9e et votre remarque sera d\u2019autant plus percutante.<\/span><\/p>\n

Intervenez \u00e0 chaud<\/h3>\n

Prenez le temps d’\u00e9changer<\/strong><\/span> avec votre collaborateur rapidement apr\u00e8s avoir constat\u00e9 un moment d\u2019excellence. Cela vous donne l\u2019opportunit\u00e9 de rejouer cette sc\u00e8ne id\u00e9ale avec votre collaborateur pour favoriser son apprentissage et ancrer cette comp\u00e9tence.<\/span><\/p>\n

Et face \u00e0 une difficult\u00e9 ?<\/h2>\n

Lorsque le collaborateur aura fait une erreur ou sera confront\u00e9 \u00e0 une difficult\u00e9, les auteurs pr\u00e9conisent une approche en 3 \u00e9tapes<\/strong><\/span> : <\/span><\/p>\n

    \n
  1. Demandez \u00e0 votre collaborateur 3 choses qui fonctionnent<\/strong><\/span> pour lui en ce moment pour conditionner son cerveau positivement.<\/span><\/li>\n
  2. D\u00e9crivez l’erreur<\/strong><\/span> ou le probl\u00e8me et demandez-lui<\/strong> comment <\/strong><\/span>il avait solutionn\u00e9 une situation similaire par le pass\u00e9. V\u00e9rifiez que cette solution avait \u00e9t\u00e9 confortable pour lui \u00e0 \u00eatre mise en oeuvre en validant son ressenti. <\/span><\/li>\n
  3. Enfin projetez-le dans le futur<\/strong><\/span> en faisant comme s\u2019il connaissait d\u00e9j\u00e0 la solution pour l\u2019amener \u00e0 se projeter. Demandez-lui quels sont les r\u00e9sultats qu\u2019il aimerait vraiment obtenir et quelles mesures il pourrait adopter.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
    \n

    Points \u00e0 retenir :<\/h3>\n