[et_pb_section fb_built=\u00a0\u00bb1″ admin_label=\u00a0\u00bbsection\u00a0\u00bb _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_row admin_label=\u00a0\u00bbrow\u00a0\u00bb _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ background_size=\u00a0\u00bbinitial\u00a0\u00bb background_position=\u00a0\u00bbtop_left\u00a0\u00bb background_repeat=\u00a0\u00bbrepeat\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_column type=\u00a0\u00bb4_4″ _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ custom_padding=\u00a0\u00bb|||\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb custom_padding__hover=\u00a0\u00bb|||\u00a0\u00bb][et_pb_text admin_label=\u00a0\u00bbText\u00a0\u00bb _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ background_size=\u00a0\u00bbinitial\u00a0\u00bb background_position=\u00a0\u00bbtop_left\u00a0\u00bb background_repeat=\u00a0\u00bbrepeat\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb]<\/p>\n
Quel leader \u00eates-vous ou souhaitez-vous devenir ? Un dirigeant qui r\u00e8gne avec poigne et sup\u00e9riorit\u00e9 sur ses \u00e9quipes ? Ou un dirigeant \u00e0 l\u2019\u00e9coute de ses collaborateurs et attentif \u00e0 son environnement ? En effet, le management bas\u00e9 sur le contr\u00f4le et l\u2019exigence est-il toujours gage de productivit\u00e9 et de performance en entreprise ? Voici des questions que se sont pos\u00e9es Adam Bryant, directeur g\u00e9n\u00e9ral de \u00ab The ExCo Group \u00bb et K\u00e9vin Sharer, ancien PDG d\u2019Amgen. Tous deux ont \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s aux limites d\u2019un management autoritaire. Ils ont su apprendre de leurs erreurs et \u00e9voluer vers une toute autre mani\u00e8re de diriger. Ensemble, ils expliquent comment, d\u2019un \u00ab leadership bas\u00e9 sur le commandement et le contr\u00f4le \u00bb, ils ont d\u00e9velopp\u00e9 \u00ab un \u00e9cosyst\u00e8me de l\u2019\u00e9coute \u00bb.<\/b><\/span><\/span><\/p>\n L\u2019entreprise est le lieu de crises potentielles, qu\u2019elles soient commerciales, humaines, sociales, strat\u00e9giques. Tout l\u2019enjeu r\u00e9side dans le fait de savoir les anticiper, d\u00e9celer leurs pr\u00e9mices et parvenir \u00e0 les d\u00e9jouer. Sans \u00e9coute, les leaders s\u2019enferment dans leurs propres conceptions de leur mission, de leur r\u00f4le, de leur strat\u00e9gie. Ils se limitent \u00e0 leurs propres comp\u00e9tences. Sans \u00e9coute, ces m\u00eames dirigeants p\u00eachent par exc\u00e8s de confiance en eux. Ils cr\u00e9ent ainsi un foss\u00e9 entre ceux qu\u2019ils consid\u00e8rent comme les \u00ab winners \u00bb et ceux qu\u2019ils jugent \u00ab sceptiques \u00bb. Or \u00e0 trop s\u2019enfermer dans leur \u00ab bulle \u00bb, ils perdent toute capacit\u00e9 de discernement, d\u2019observation, d\u2019anticipation et de cr\u00e9ativit\u00e9.<\/span><\/p>\n Chaque intervenant de la vie \u00e9conomique poss\u00e8de un vivier inestimable d\u2019informations utiles. En r\u00e9alit\u00e9, un dirigeant peut et doit \u00e9couter tout le monde : ses collaborateurs, ses sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques, ses pairs, ses clients, ses fournisseurs, les acteurs de la concurrence etc\u2026<\/span><\/p>\n Le dirigeant est LA personne la plus inform\u00e9e de l\u2019entreprise. N\u00e9anmoins, face \u00e0 cette manne de renseignements, saura-t-il faire le tri entre les informations objectives, r\u00e9elles et s\u00e9rieuses, et celles qui sont biais\u00e9es, subjectives ? <\/span>Saura-t-il<\/span> rep\u00e9rer les fausses alertes, des vraies mises en garde ? <\/span><\/span><\/p>\n Encourager ses collaborateurs \u00e0 d\u00e9livrer les informations <\/span><\/strong><\/span>:<\/strong><\/span> \u00eatre ouvert \u00e0 toutes les sources d\u2019informations d\u2019o\u00f9 qu\u2019elles proviennent permet d\u2019\u00e9viter de se retrouver pris au d\u00e9pourvu par des situations impr\u00e9vues. Cela am\u00e8ne aussi \u00e0 anticiper et \u00e0 d\u00e9jouer les pires sc\u00e9narios.<\/span><\/p>\n D\u00e9sacraliser l\u2019image du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique <\/span><\/span><\/strong><\/span>:<\/span><\/strong><\/span> lorsqu\u2019un salari\u00e9 est intimid\u00e9 par son manager, il risque de ne pas oser communiquer avec lui. Or hi\u00e9rarchie ne rime pas avec tyrannie. Manager dans le respect des individus, se rendre abordable, mettre en confiance, encourage les \u00e9quipes \u00e0 exprimer leurs opinions.<\/span><\/p>\n Autoriser le partage de mauvaises nouvelles <\/span><\/span><\/strong><\/span>:<\/span><\/strong><\/span> \u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute c\u2019est pouvoir entendre les bonnes comme les mauvaises nouvelles. Le manager qui souhaite d\u00e9velopper son \u00e9coute doit faire sentir \u00e0 ses collaborateurs qu\u2019ils ont toute libert\u00e9 d\u2019expression <\/span>quitte \u00e0 d\u00e9plaire mais tant que cela se passe dans le respect !<\/span><\/p>\n Ecouter sans jugement<\/span><\/span><\/strong><\/span> :<\/span><\/strong><\/span> \u00e9couter, c\u2019est \u00eatre centr\u00e9 sur le moment pr\u00e9sent. Ecouter, c\u2019est se d\u00e9barrasser de ses aprioris et de ses pens\u00e9es parasites car elles risqueraient de donner une mauvaise interpr\u00e9tation aux propos tenus par son interlocuteur.<\/span><\/p>\n Aller \u00e0 la rencontre des \u00ab porteurs de nouvelles \u00bb<\/span><\/span><\/strong><\/span> :<\/span><\/strong><\/span> pour \u00e9couter, il ne suffit pas d\u2019inviter ses collaborateurs \u00e0 franchir les portes de son bureau ou \u00e0 t\u00e9l\u00e9phoner pour dialoguer. Ecouter implique aussi d\u2019aller \u00e0 la rencontre des personnes qui ont des choses \u00e0 dire : les ateliers, les open-spaces, les unit\u00e9s de production, les magasins, les espaces de d\u00e9tente <\/span>etc.<\/span><\/p>\n Ecouter ses concurrents <\/span><\/span>:<\/span> <\/span><\/strong><\/span>il est tout aussi important d\u2019\u00eatre \u00e0 l\u2019aff\u00fbt de toutes <\/span>les informations qui proviennent de l\u2019ext\u00e9rieur, \u00e0 savoir de la concurrence. Entendre les difficult\u00e9s auxquelles sont confront\u00e9es les autres entra\u00eene des questionnements opportuns sur sa propre strat\u00e9gie d\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n Demander des rapports<\/span><\/span><\/strong><\/span> :<\/span> <\/strong><\/span>pour \u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute, il faut un discours \u00e0 \u00e9couter. Pour cela, le manager peut demander \u00e0 ses collaborateurs ou partenaires, de mener des enqu\u00eates sur des points bien pr\u00e9cis et de lui en rendre compte. Ces rapports seront des outils fort utiles dans l\u2019am\u00e9lioration strat\u00e9gique.<\/span><\/p>\n Montrer que l\u2019on \u00e9coute<\/span><\/span><\/strong><\/span> :<\/span><\/strong><\/span> pour encourager la prise de parole, le manager peut \u00e9tablir un compte-rendu des propos tenus en r\u00e9union par exemple. En l\u2019envoyant aux interlocuteurs \/ participants concern\u00e9s, il leur montre non seulement qu\u2019il a \u00e9cout\u00e9, mais aussi qu\u2019il a entendu. <\/span>En cr\u00e9ant \u00e9galement une atmosph\u00e8re o\u00f9 r\u00e8gne l\u2019\u00e9quilibre, le manager instaure des relations propices \u00e0 la discussion.<\/span><\/p>\n Instaurer des bonnes conditions mat\u00e9rielles de dialogue<\/span> :<\/span><\/span> <\/strong><\/span>pourquoi ne pas <\/span>am\u00e9nager un espace convivial dans son bureau pour mettre les visiteurs \u00e0 l\u2019aise\u2026. La position physique du dirigeant donne le ton lors de r\u00e9union : s\u2019il \u00e9loigne son si\u00e8ge du groupe, par exemple, il prendra davantage de distance sur les d\u00e9bats et gagnera en qualit\u00e9 d\u2019\u00e9coute.<\/span><\/p>\n \u00c9couter demande ainsi une attention constante et exige d\u2019accorder du temps aux autres\u2026 <\/span>Enfin,<\/span> apr\u00e8s l\u2019\u00e9coute<\/b> place<\/b> \u00e0<\/b> l\u2019action<\/b><\/span>, tandem in\u00e9luctable pour un dirigeant d\u2019entreprise sans quoi les salari\u00e9s risqueraient de ne pas se sentir r\u00e9ellement entendus \u2026 <\/span><\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Quel leader \u00eates-vous ou souhaitez-vous devenir ? Un dirigeant qui r\u00e8gne avec poigne et sup\u00e9riorit\u00e9 sur ses \u00e9quipes ? Ou un dirigeant \u00e0 l\u2019\u00e9coute de ses collaborateurs et attentif \u00e0 son environnement ? 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Tous deux ont \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s aux limites d\u2019un management autoritaire. Ils ont su apprendre de leurs erreurs et \u00e9voluer vers une toute autre mani\u00e8re de diriger. Ensemble, ils expliquent comment, d\u2019un \u00ab leadership bas\u00e9 sur le commandement et le contr\u00f4le \u00bb, ils ont d\u00e9velopp\u00e9 \u00ab un \u00e9cosyst\u00e8me de l\u2019\u00e9coute \u00bb.<\/b><\/span><\/span><\/p>\n\n L\u2019entreprise est le lieu de crises potentielles, qu\u2019elles soient commerciales, humaines, sociales, strat\u00e9giques. Tout l\u2019enjeu r\u00e9side dans le fait de savoir les anticiper, d\u00e9celer leurs pr\u00e9mices et parvenir \u00e0 les d\u00e9jouer. Sans \u00e9coute, les leaders s\u2019enferment dans leurs propres conceptions de leur mission, de leur r\u00f4le, de leur strat\u00e9gie. Ils se limitent \u00e0 leurs propres comp\u00e9tences. Sans \u00e9coute, ces m\u00eames dirigeants p\u00eachent par exc\u00e8s de confiance en eux. Ils cr\u00e9ent ainsi un foss\u00e9 entre ceux qu\u2019ils consid\u00e8rent comme les \u00ab winners \u00bb et ceux qu\u2019ils jugent \u00ab sceptiques \u00bb. Or \u00e0 trop s\u2019enfermer dans leur \u00ab bulle \u00bb, ils perdent toute capacit\u00e9 de discernement, d\u2019observation, d\u2019anticipation et de cr\u00e9ativit\u00e9.<\/span><\/p>\n\n Chaque intervenant de la vie \u00e9conomique poss\u00e8de un vivier inestimable d\u2019informations utiles. En r\u00e9alit\u00e9, un dirigeant peut et doit \u00e9couter tout le monde : ses collaborateurs, ses sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques, ses pairs, ses clients, ses fournisseurs, les acteurs de la concurrence etc\u2026<\/span><\/p>\n\n Le dirigeant est LA personne la plus inform\u00e9e de l\u2019entreprise. N\u00e9anmoins, face \u00e0 cette manne de renseignements, saura-t-il faire le tri entre les informations objectives, r\u00e9elles et s\u00e9rieuses, et celles qui sont biais\u00e9es, subjectives ? <\/span>Saura-t-il<\/span> rep\u00e9rer les fausses alertes, des vraies mises en garde ? <\/span><\/span><\/p>\n\n Encourager ses collaborateurs \u00e0 d\u00e9livrer les informations <\/span><\/strong><\/span>:<\/strong><\/span> \u00eatre ouvert \u00e0 toutes les sources d\u2019informations d\u2019o\u00f9 qu\u2019elles proviennent permet d\u2019\u00e9viter de se retrouver pris au d\u00e9pourvu par des situations impr\u00e9vues. Cela am\u00e8ne aussi \u00e0 anticiper et \u00e0 d\u00e9jouer les pires sc\u00e9narios.<\/span><\/p>\n D\u00e9sacraliser l\u2019image du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique <\/span><\/span><\/strong><\/span>:<\/span><\/strong><\/span> lorsqu\u2019un salari\u00e9 est intimid\u00e9 par son manager, il risque de ne pas oser communiquer avec lui. Or hi\u00e9rarchie ne rime pas avec tyrannie. Manager dans le respect des individus, se rendre abordable, mettre en confiance, encourage les \u00e9quipes \u00e0 exprimer leurs opinions.<\/span><\/p>\n Autoriser le partage de mauvaises nouvelles <\/span><\/span><\/strong><\/span>:<\/span><\/strong><\/span> \u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute c\u2019est pouvoir entendre les bonnes comme les mauvaises nouvelles. Le manager qui souhaite d\u00e9velopper son \u00e9coute doit faire sentir \u00e0 ses collaborateurs qu\u2019ils ont toute libert\u00e9 d\u2019expression <\/span>quitte \u00e0 d\u00e9plaire mais tant que cela se passe dans le respect !<\/span><\/p>\n Ecouter sans jugement<\/span><\/span><\/strong><\/span> :<\/span><\/strong><\/span> \u00e9couter, c\u2019est \u00eatre centr\u00e9 sur le moment pr\u00e9sent. Ecouter, c\u2019est se d\u00e9barrasser de ses aprioris et de ses pens\u00e9es parasites car elles risqueraient de donner une mauvaise interpr\u00e9tation aux propos tenus par son interlocuteur.<\/span><\/p>\n Aller \u00e0 la rencontre des \u00ab porteurs de nouvelles \u00bb<\/span><\/span><\/strong><\/span> :<\/span><\/strong><\/span> pour \u00e9couter, il ne suffit pas d\u2019inviter ses collaborateurs \u00e0 franchir les portes de son bureau ou \u00e0 t\u00e9l\u00e9phoner pour dialoguer. Ecouter implique aussi d\u2019aller \u00e0 la rencontre des personnes qui ont des choses \u00e0 dire : les ateliers, les open-spaces, les unit\u00e9s de production, les magasins, les espaces de d\u00e9tente <\/span>etc.<\/span><\/p>\n Ecouter ses concurrents <\/span><\/span>:<\/span> <\/span><\/strong><\/span>il est tout aussi important d\u2019\u00eatre \u00e0 l\u2019aff\u00fbt de toutes <\/span>les informations qui proviennent de l\u2019ext\u00e9rieur, \u00e0 savoir de la concurrence. Entendre les difficult\u00e9s auxquelles sont confront\u00e9es les autres entra\u00eene des questionnements opportuns sur sa propre strat\u00e9gie d\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n Demander des rapports<\/span><\/span><\/strong><\/span> :<\/span> <\/strong><\/span>pour \u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute, il faut un discours \u00e0 \u00e9couter. Pour cela, le manager peut demander \u00e0 ses collaborateurs ou partenaires, de mener des enqu\u00eates sur des points bien pr\u00e9cis et de lui en rendre compte. Ces rapports seront des outils fort utiles dans l\u2019am\u00e9lioration strat\u00e9gique.<\/span><\/p>\n Montrer que l\u2019on \u00e9coute<\/span><\/span><\/strong><\/span> :<\/span><\/strong><\/span> pour encourager la prise de parole, le manager peut \u00e9tablir un compte-rendu des propos tenus en r\u00e9union par exemple. En l\u2019envoyant aux interlocuteurs \/ participants concern\u00e9s, il leur montre non seulement qu\u2019il a \u00e9cout\u00e9, mais aussi qu\u2019il a entendu. <\/span>En cr\u00e9ant \u00e9galement une atmosph\u00e8re o\u00f9 r\u00e8gne l\u2019\u00e9quilibre, le manager instaure des relations propices \u00e0 la discussion.<\/span><\/p>\n Instaurer des bonnes conditions mat\u00e9rielles de dialogue<\/span> :<\/span><\/span> <\/strong><\/span>pourquoi ne pas <\/span>am\u00e9nager un espace convivial dans son bureau pour mettre les visiteurs \u00e0 l\u2019aise\u2026. La position physique du dirigeant donne le ton lors de r\u00e9union : s\u2019il \u00e9loigne son si\u00e8ge du groupe, par exemple, il prendra davantage de distance sur les d\u00e9bats et gagnera en qualit\u00e9 d\u2019\u00e9coute.<\/span><\/p>\n \u00c9couter demande ainsi une attention constante et exige d\u2019accorder du temps aux autres\u2026 <\/span>Enfin,<\/span> apr\u00e8s l\u2019\u00e9coute<\/b> place<\/b> \u00e0<\/b> l\u2019action<\/b><\/span>, tandem in\u00e9luctable pour un dirigeant d\u2019entreprise sans quoi les salari\u00e9s risqueraient de ne pas se sentir r\u00e9ellement entendus \u2026 <\/span><\/span><\/p>\n\nPourquoi d\u00e9velopper l’\u00e9coute ?<\/h2>\n
\u00c9couter oui, mais \u00e9couter qui ?<\/h2>\n
Le d\u00e9fi de l’\u00e9coute pour le dirigeant<\/h2>\n
Quelques pistes pour d\u00e9velopper une \u00e9coute efficace<\/h2>\n
Points \u00e0 retenir :<\/h3>\n
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Pourquoi d\u00e9velopper l'\u00e9coute ?<\/h2>\n
\u00c9couter oui, mais \u00e9couter qui ?<\/h2>\n
Le d\u00e9fi de l'\u00e9coute pour le dirigeant<\/h2>\n
Quelques pistes pour d\u00e9velopper une \u00e9coute efficace<\/h2>\n
Points \u00e0 retenir :<\/h3>\n
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